Um dos aspectos mais importantes quando falamos em sucesso é a boa convivência. Num mercado competitivo e acirrado é difícil acertar no convívio com os demais principalmente quando sabemos que todos almejam subir na carreira.
Existem alguns pontos interessantes sobre isso que podemos destrinchar:

1) Todos querem subir porém não é preciso ser grosseiro ou se sentir superior aos demais e isso acontece com muitos profissionais quando estão bem cotados com o chefe. É preciso lembrar que as coisas mudam e se hoje estamos numa certa posição amanhã pode não ser assim.

2) Bajulação para com os chefes é algo que pega muito mal perante os colegas de trabalho e acaba transformando o ambiente de trabalho. É importante se dar bem com o chefe, claro que sim! mas é preciso comedimento diante dos outros porque pode ser mal interpretado e acabar prejudicando.

3) Competência em primeiro lugar. Hoje, mais do que nunca é a competência que é valorizada. As empresas querem resultados cada vez melhores de suas equipes e é isso que vai ser analisado para uma promoção, um aumento ou qualquer outra ajuda na escalada rumo ao sucesso. Ser competente  sem passar por cima dos outros é um desafio enorme nas organizações e para ser competente precisamos de pessoas competentes trabalhando conosco por isso é preciso se dar bem com todos da equipe. Conseguimos muito mais resultados tratando bem do que tratando mal.

4)Evite a falsidade. Existem pessoas que são muito falsas. Usam um discurso para cada colega de trabalho, outro para o chefe, outro para o cliente e por aí vai. Essas pessoas acabam descobertas com a convivência diária e o que acontece? Ninguém confia mais. Aí é um grande passo para o fim da carreira.

5)Coloque-se no lugar do outro. Quer se dar bem com todos? Procure se colocar no lugar das  pessoas. Você vai entender muitos comportamentos, muitas falhas que ocorrem, muitos conflitos.. é colocando-se no lugar do outro que você vai encontrar a compreensão que necessita para ter uma boa convivência.  

 

Simone Castilho

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Economias, empresas e carreiras sempre estarão sujeitas a altos e baixos, surpresas agradáveis e desastres, sucessos e fracassos. E quanto maior o baque ou a incerteza , maior a necessidade de se recorrer a emoções positivas para dar conta do recado. Falo da motivação – a ferramenta emocional mais importante para garantir o sucesso das empresas e carreiras.  Como mantê-la nos piores momentos, e assim evitar ser derrubado pelos golpes? Longe de mim criar uma fórmula – as emoções humanas são muito complexas para tal. A intenção é compartilhar um conceito que criei e que vêm ajudando pessoas e empresas a atuar construtivamente. Imagine três tamanhos para a motivação: o P, o M e o G.  Isso mesmo, pequeno, médio e grande. A motivação pequena se origina nos pequenos prazeres:  uma conversa no cafezinho, um elogio, uma tarefa encerrada. Metas, promoções e projetos geram motivações médias. Eles até podem parecer suficientemente grandes antes de acontecerem, mas tendem a perder o peso emocional  quando atingidas. A grande motivação está atrelada ao sonho de vida e às contribuições que podemos dar ao planeta. Quando os  fatores externos  são desfavoráveis, a motivação de tamanho médio é a mais abalada: é mais difícil atingir objetivos pessoais e profissionais e muitos deles precisam ser repensados. Além do mais, ampliam-se as possibilidades de golpes duros como demissões e perdas financeiras. Infelizmente, quando é difícil atingir a motivação média, as pessoas tendem a se esquecer da pequena e do grande. Justamente quando ela se torna mais importante. Minha atuação nas empresas leva ao seguinte: Investir na motivação P -  dedicar  mais atenção às pequenas alegrias do dia a dia que continuam acontecendo, como o sorriso dos filhos e à busca  de novos prazeres, como a leitura de um bom livro . Tenho observado que quando uma empresa está com problemas, líderes e equipes abandonam a motivação P. Por exemplo, deixam de fazer elogios, de bater papo no cafezinho, de considerar idéias. Cuidado! Além da perda das próprias idéias, as pessoas perdem componentes de um alimento motivacional fundamental neste momento. Reforçar a motivação G -  mesmo quem tiver que adiar seu sonho, não deve  abandoná-lo. Este é a situação na qual a crise pode  se tornar oportunidade e as dificuldades se transformam em atalhos Meu trabalho, portanto tem sido não só reconstruir visões, mas adapta-las ao momento e fortalece-las . É também o momento para que se pense construtivamente nos problemas que o planeta enfrenta e nas soluções a serem encontradas.  Assim, é  hora de alinhar a missão da empresa com a sustentabilidade . Diminuir o apego à motivação M -  é possível que as coisas não estejam mesmo tão bem em determinadas épocas da vida.  Hora de rediscutir projetos e negociar metas. Sem drama. O passo seguinte é o planos de ações que cada empresa, equipe e pessoa deve realizar para administrar os três tamanhos da motivação. Dessa vez, sob medida.

 
Gisela Kassoy

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Angelica Kernchen A maioria das pessoas pensa que, para ser reconhecido profissionalmente, é necessário chamar a atenção. E por mais que se possa pensar o contrário, essa premissa está correta. Um profissional no mercado de trabalho deve chamar atenção por sua competência, inteligência, poder de argumentação e de raciocínio, capacidade de resolução de problemas e por ser sociável e solícito. O problema acontece quando, em vez de tentar se destacar por meio de suas características reais, ele resolve exaltar seus feitos. Ou pior: exaltar o que nem tem propriedade para fazer; tenta chamar a atenção pela forma sem conteúdo, fazer exibição. Segundo Marco Antonio Lampoglia, diretor e consultor da Active Educação e Desenvolvimento Humano , existem dois focos em que um profissional consegue destaque de forma positiva. O primeiro deles é tendo inteligência e poder de raciocínio lógico, o que implica numa suave capacidade de persuasão, em que ideias não são impostas, mas sim discutidas, provadas por meio de argumentos; isso faz com que as pessoas parem e prestem atenção. Outra forma é por meio da inteligência interpessoal, se relacionando bem, sendo bem-visto pelos parceiros e estabelecendo uma relação firme entre ser e parecer. “O ser é tudo o que está contido em você, e existem pessoas que não parecem o que são, pois não demonstram. É preciso ter coerência entre ser e parecer. Mas também, quem quer parecer demais e não tem o conteúdo, sempre é descoberto; uma hora percebe-se que ele é enganador. Chamar a atenção significa ser, parecer ser, ter inteligência interpessoal e saber apresentar suas ideias por meio de argumentos claros. O profissional precisa estar bem fundamentado pra provar que ele é tecnicamente competente”, diz ele. Quando uma imagem negativa é formada, é muito difícil de ser desfeita. O coach Maurício de Paula diz que o maior problema disso é a criação de rótulos, que fazem com que o profissional pague até por aquilo que ele não fez. A boa notícia que Maurício nos dá é que, pode levar um bom tempo, mas com persistência e boa estratégia, imagens negativas podem revertidas. Lampoglia concorda: “o profissional precisa fazer um trabalho enorme para mudar a impressão que deixou, e aí entra em questão a vontade dele em procurar ajuda, ou um coaching, para ser reconhecido pelas pessoas como merecedor de um segundo voto de confiança. É possível mudar. Tudo é possível, mas existe um ingrediente interno: a motivação para que algo aconteça deve estar dentro de você. Estímulos ajudam, mas quando o rótulo já existe, o ambiente, claro, vai ser desfavorável, hostil. Você deve encarar como um processo de mudança e crescimento para dar certo”. Um profissional consegue reconhecimento quando exerce sua função e realiza seu trabalho com propriedade e competência, quando está seguro de si e externaliza seu pensamento, seu raciocínio, de forma concisa e clara. Ele demonstra ser uma pessoa preparada e, dessa forma, se torna referência no seu meio profissional. “É claro que existem situações de improviso, de sacadas que vêm sob pressão. Mas isso também é bom, pois nessas oportunidades ele pode ser criativo, usar sua experiência. A criatividade vem de um bom problema, não adianta ser inventor. Ser inventor é diferente de ser criativo. O criativo, diante de um problema, pensa em uma resolução inusitada, e isso faz com que as pessoas o reconheçam”, comenta Lampoglia. Maurício também conta que é muito comum nos depararmos com situações em que, apesar de muitos esforços, não se consegue espaço e nem destaque no ambiente de trabalho. “O profissional diz estar fazendo de tudo, porém não obtém o retorno esperado. Primeiramente, é necessário ver se ele realmente se conhece. Quando ele diz fazer tudo, pode ser segundo sua ótica em relação à sua performance, e aí podem haver distorções. Quais são as competências (todas) necessárias para o êxito naquela missão? É comum vermos pessoas ótimas naquilo que fazem, mas que não sabem se vender, por exemplo, demonstrar seus resultados, apresentá-los de forma envolvente”. Ele diz que, nesse sentido, geralmente auxilia seus clientes em programas de coaching a chamar a atenção pelos resultados que apresenta. “É importante que o profissional, quando se colocar em exposição, o faça dentro de um contexto ligado ao que a empresa espera dele. Para isso é importante que tenha embasamento, preparo”. O ambiente também é muito importante. Construir parcerias, tratar parceiros com cumplicidade, apoiá-los, evitar fazer críticas que não sejam construtivas e oferecer ajuda são práticas excelentes para a construção de um ambiente de confiança e reciprocidade. Ser prestativo, altruísta, é fundamental em todos os sentidos nas relações de trabalho, mas é importante lembrar que para tudo existe um limite: “Existe bom senso, é importante não deixar a prestatividade virar interferência. Para tudo deve-se pedir licença. ‘Você gostaria’? ‘Você quer’? ‘Posso te ajudar’? ‘Está precisando de alguma coisa’? Educação. Nesses momentos a gente percebe que se você tiver essa relação com seus parceiros, você não vai se tornar uma pessoa que invade o espaço dos outros. A ação inteligente aqui está em sempre pedir”, finaliza Lampoglia.

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A arte de desenvolver líderes vai evoluir com a tecnologia que conecta as pessoas através de redes com e sem fio. Os líderes de amanhã vão aprender por novos meios. Vão poder recorrer a uma vasta rede que conecta praticamente todo o conhecimento acumulado (a mente global).

Os líderes vão aprender o que precisarem, quando precisarem e valendo-se da fonte mais conveniente. E os coaches vão ajudar os líderes a encontrar as informações que lhes forem úteis. Serão e-coaches, que reconhecem as realidades da mente global, maximizam benefícios em potencial e minimizam custos em potencial.

A mente global representa para os líderes, ao mesmo tempo, uma oportunidade fantástica e um contratempo incrível.

Oportunidade Fantástica

A mente global é uma oportunidade fantástica para o líder quando lhe permite:

• Acessar as mais avançadas idéias de outros líderes. O executivo do futuro vai ter acesso imediato às idéias de líderes que são especialistas em praticamente toda e qualquer questão relevante, por meio de uma variedade de recursos de mídia eletrônica, impressa, em áudio e vídeo. Video-conferências estarão disponíveis na mesa de trabalho, bem como uma biblioteca de áudio e vídeo, onde o executivo encontrará as respostas às perguntas mais freqüentes. Os textos estarão separados em categorias, de modo que os executivos possam ler os livros e artigos de seu interesse. Todas essas ferramentas vão ajudar o líder a aprender. Os e-coaches serão consultores pessoais de aprendizagem com acesso a esses recursos, sem necessidade de serem eles próprios os experts. A função do coach será dirigir o cliente até onde possa encontrar ajuda em diferentes áreas.

• Conseguir ajuda onde e quando for necessária. Cursos tradicionais podem ser métodos de aprendizagem pouquíssimo eficazes. Talvez não estejam de acordo com as necessidades do líder, já que todos os participantes têm de ouvir o mesmo conteúdo, transmitido ao mesmo tempo e do mesmo modo. O líder do futuro vai fazer cursos online adequados a suas necessidades, já que as partes menos relevantes podem ser estudadas rapidamente ou mesmo suprimidas. É muito mais fácil assimilar quando a matéria é logo aplicada na prática. O e-coach vai ajudar o líder a encontrar informações relevantes e a elaborar um currículo personalizado que atenda a suas necessidades.

• Usar tecnologia dinâmica, para ajudar os líderes com a mudança. Os líderes que identificam o comportamento a ser modificado, envolvem os colegas no processo de mudança e acompanham a evolução, para verificar os resultados, têm muito mais probabilidade de melhorar. A tecnologia dinâmica é uma fonte constante de sugestões e idéias para a mudança. Este reforço aumenta drasticamente as probabilidades de que os líderes persistam em seus esforços pela mudança.

As técnicas tradicionais de acompanhamento e reforço, centradas no indivíduo, tendem a consumir tempo e dinheiro. As ferramentas tecnológicas para acompanhamento e reforço podem ser mais eficientes e eficazes. Feedback de 360 graus e minipesquisas, por exemplo, podem ser feitos online, a um custo bem mais baixo. Os e-coaches vão usar ferramentas de avaliação, sugestões e reforços personalizados, sem precisarem estar fisicamente presentes.

• Oferecer coaching a um número maior de líderes. O processo tradicional de coaching custa caro. Na maioria dos casos, o coach tem uma interação pessoal significativa com o líder. Mesmo quando o coach é do mesmo local, o tempo gasto em deslocamento pode exceder o tempo de contato pessoal. Com as novas tecnologias, vários líderes vão poder receber atendimento de um único coach quando for mais conveniente e se comunicar estando em qualquer parte do mundo.

Contratempo Incrível

A mente global também pode ser um contratempo para os líderes, levando-os a:

• Afundar em um mar de informações. Uma preocupação comum é com o excesso e a rapidez das informações. A comunicação assíncrona, em vez de permitir mais tempo livre, tem levado a um estilo de vida que faz os executivos se sentirem 24 horas no ar, os sete dias da semana. Cabe ao e-coach ajudar os líderes a identificar o que é mais importante, deixando o resto de lado. A última coisa que a maioria dos executivos quer é receber mais e-mails com listas de tarefas! Com o aumento do volume de informação, cresce também a quantidade de informações inúteis. Chegar ao que é realmente útil, evitando os excessos, pode ser um verdadeiro desafio – missão para o e-coach.

• Encontrar dificuldades na busca de ferramentas de alta qualidade para desenvolvimento de liderança. Muitas organizações especializadas procuram transferir métodos tradicionais de aprendizagem (vídeos ou treinamento em sala de aula) diretamente para e-learning. Isso raramente funciona. Muitas ferramentas de e-learning para líderes são malprojetadas – longas, lentas, complicadas e maçantes, sem tirar proveito da nova tecnologia. Os líderes não conseguem usá-las por muito tempo. Portanto, e-coaches devem ajudar os líderes a encontrar conteúdo relevante e ferramentas de desenvolvimento que sejam de real impacto.

• Ter o período de atenção reduzido quando se trata de uma aprendizagem mais pormenorizada. Embora alguns bytes de informação possam ser altamente eficientes quando se trata de resolver problemas específicos, podem ser insuficientes quando é preciso trabalhar questões a longo prazo que exijam uma análise mais cuidadosa. Em muitos casos, os líderes precisam melhorar seus relacionamentos interpessoais a longo prazo, o que raramente acontece em pouco tempo, por maiores que sejam os esforços.

O Papel do E-Coach

O e-coach será um consultor de aprendizagem individualizada. O e-coach não precisará dominar o conhecimento, mas ajudar o cliente a encontrar o que precisa aprender. O processo vai envolver cinco etapas:

1. Ajudar o cliente a diagnosticar as necessidades relativas ao desenvolvimento. O e-coach vai precisar conhecer as necessidades de cada cliente. Alguns líderes, por exemplo, podem precisar mudar de comportamento; outros, de treinamento funcional em marketing ou finanças. Cada necessidade exige uma estratégia de aprendizagem diferente.

2. Avaliar os recursos que devem ser alocados e empregados para atender a essas necessidades. Antes de definir uma estratégia de aprendizagem, o e-coach vai precisar descobrir qual a alocação de recursos ideal para o cliente. O primeiro fator a considerar é o tempo. O e-coach vai precisar comparar os benefícios obtidos ao tempo consumido pela aprendizagem. Um segundo fator a considerar é o dinheiro. O e-coach vai precisar avaliar as opções de aprendizagem e pesar as compensações. Um terceiro fator é a largura de banda. Se o líder tem acesso a uma largura de banda maior, as opções de aprendizagem se expandem.

3. Analisar o leque de opções de aprendizagem disponível para atender a essas necessidades. Os líderes terão um número muito maior de opções de aprendizagem, mas a escolha vai se tornar mais difícil. O e-coach vai precisar conhecer as opções de aprendizagem e perceber como essas alternativas podem ajudar os clientes.

4. Fazer a ligação entre os líderes, o coaching de mais alto valor agregado e as oportunidades de aprendizagem (dados suas necessidades e recursos únicos). O e-coach vai ser um “casamenteiro” – consultor pessoal de aprendizagem encarregado de ajudar o líder a diagnosticar suas necessidades, avaliar a alocação de recursos, analisar as opções de aprendizagem e uni-lo aos recursos de mais alto valor agregado.

5. Oferecer apoio e coaching contínuos, de modo a assegurar os resultados. A área do coaching de executivos está experimentando um enorme crescimento, e a tendência é continuar. Os líderes terão cada vez mais necessidade de aprender. O coaching, quando bem feito, pode ser um meio muito eficaz de ajudar os líderes a aprender e alcançar mudança positiva a longo prazo.

Nenhum líder ou coach pode saber tudo. Os e-coaches devem deixar o ego de lado e atender às necessidades do cliente, lançando mão dos recursos disponíveis na mente global.

Marshall Goldsmith é diretor fundador da Alliance for Strategic Leadership, e autoridade mundial em questões ligadas a mudanças positivas alcançadas pelos líderes. Este artigo foi adaptado de seu livro The Many Facets of Leadership (Prentice Hall).

AÇÃO: Use a tecnologia a seu favor.

 

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O momento de transformação acelerada da sociedade leva as empresas a se organizarem para agir em conjunto na redução dos fatores que levam ao aquecimento global e às mudanças climáticas, diz Ricardo Young.

Passados alguns dias da Conferência Ethos 2009, é possível avaliar com mais distanciamento, isto é, num contexto mais amplo, os resultados do evento. As circunstâncias de crise financeira global e o engajamento da sociedade na luta pela sustentabilidade do planeta foram, sem dúvida, fatores que influenciaram os debates ocorridos durante o evento.

Em entrevista a Dal Marcondes, editor responsável da Envolverde, o presidente do Ethos, Ricardo Young, avalia esse cenário e conclui que “o tom da conferência deixou de ser a empresa e passou a ser o movimento de transformação da sociedade”. A rápida entrevista com Young foi realizada no ambiente do evento de lançamento do pacto de sustentabilidade do Wal-Mart, que reuniu mais de 300 fornecedores, 200 ONGs, autoridades, parceiros e funcionários – um claro sinal de que vivemos uma “hipertransformação, com uma hiper-rapidez”.

Dal Marcondes: Como você avalia a Conferência Ethos 2009, que, apesar das circunstâncias de crise financeira global e do acirramento da luta ambiental no Brasil, conseguiu reunir mais de 1.000 pessoas para oficinas e tarefas, num cenário muito mais pragmático do que para discutir conceitos?
Ricardo Young: Eu a avalio muito bem. Chegamos a um pico de 1.100 pessoas num ano em que estávamos esperando um público menor. Eu acho que o tom da conferência deixou de ser a empresa e passou a ser o movimento de transformação da sociedade, da economia na direção da sustentabilidade e a discussão do papel da empresa nesse processo. Eu acho que essa foi a grande mudança. Em conferências anteriores, falava-se do protagonismo da empresa, da cidadania empresarial, mas o foco era muito mais na responsabilidade social, na gestão, nas vantagens e desvantagens. Agora o foco é em como o setor privado se mobiliza nesse contexto para dar a sua contribuição. É interessante você me fazer essa pergunta hoje, aqui, na assinatura de um pacto como este feito pelo Wal-Mart, com cerca de 30 empresas que representam uma parte substantiva do PIB brasileiro. Para mim é um milagre. Se me dissessem há três anos que o Wal-Mart chamaria empresas como a Colgate, a Nestlé e a Unilever para fazer um pacto, eu acharia que não era sonhável. Isso traz a idéia, como disse o Héctor Núñez (presidente do Wal-Mart Brasil), de hipertransformação, de hiper-rapidez. Como todo prognóstico é quase inviável numa situação de hiper-rapidez, dá para dizer então que tudo é possível.
 
DM: Nesta conferência, vimos muitas empresas perguntando como é que se faz. Você acha que vamos entrar num processo em que as empresas líderes terão um papel demonstrativo de como fazer?
RY: Acho que sim. Ficou claro que as empresas líderes não conseguirão fazer nada sozinhas. Logo, a cadeia produtiva virou um elemento estratégico nesse posicionamento. Então, se isso ocorreu, as empresas precisarão trabalhar com a cadeia produtiva, o que vai garantir uma alavancagem muito maior em todo o processo.

DM: Nesse cenário de protagonismo das empresas, qual é o papel do Instituto Ethos? RY: O objetivo do Ethos é justamente estimular e criar oportunidades para que as empresas atuem nessa direção e acelerar a agenda da gestão sustentável no Brasil.

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James L. Bailey

Inspire-se em oito características da liderança.

 

A liderança nunca foi tão vital. Infelizmente, os “líderes verdadeiros” são poucos, hoje em dia. De quantos líderes você poderia dizer que lhe inspiram respeito e admiração? Não muitos, com certeza. Se queremos que nossas empresas cresçam, o desafio é desenvolver líderes autênticos.

E como se faz um líder? Que características distinguem os líderes verdadeiros? Quais são as “lições de liderança” que a história nos ensina?

Oito Qualidades

Até os maiores líderes da história tiveram suas falhas. Mas os líderes verdadeiros apresentam oito características ou qualidades comuns:

1. Líderes têm uma visão. Eles têm uma idéia clara de qual deve ser o destino da organização e sabem como chegar lá. Thomas Jefferson foi um líder visionário. Ele pegou as idéias de John Locke – ou seja: a proteção do governo ao direitos que os cidadãos têm à vida, à liberdade e à propriedade – e criou uma “Declaração de Independência”.

Os mais celebrados visionários da atualidade criam novos negócios. Indivíduos como Bill Gates da Microsoft, Fred Smith da FedEx, Howard Schultz da Starbucks, Steve Jobs e os criadores do Google, Lawrence Page e Sergey Brin, são líderes visionários. Com a “visão” eles sabem para onde vão..

2. Líderes são comunicadores vigorosos e otimistas. Os líderes não apenas comunicam suas idéias, como motivam seguidores a apoiá-las. São comunicadores otimistas – de aparência e pronunciamentos positivos. Quem quer seguir alguém que seja sempre pessimista? Ninguém, eu acredito. Líderes verdadeiros estimulam os seguidores a aproveitar o próprio potencial. O general George S. Patton disse, certa vez: “Nunca diga às pessoas como fazer as coisas. Diga apenas que façam, e vai se surpreender com a criatividade delas.” Os líderes devem também aprender a ouvir, pois a comunicação efetiva é uma rua de mão dupla. Grandes líderes – Franklin D. Roosevelt, Winston Churchill, John F. Kennedy, Ronald Reagan, Martin Luther King – compreendiam o poder de uma comunicação construtiva, consistente e franca. Hoje, ao contrário, muitos “líderes” ficam sentados em silêncio em seus escritórios, e parecem satisfeitos em se comunicar através de memorandos, e-mails ou osmose. Acredito que comunicação nunca é demais. A mensagem deve ser repetida freqüentemente, ao vivo e frente a frente, para que seja ouvida, entendida e tenha influência sobre quem recebe.

3. Líderes se concentram em uma lista reduzida de prioridades. Um líder não pode ser tudo para todos, não pode seguir em várias direções ao mesmo tempo nem dar a todas as questões o tratamento de “prioridade”. Em vez disso, deve perseguir apenas duas ou três metas claramente definidas, canalizando para elas todas as energias. Quando o líder oscila entre diferentes projetos, preferências e prioridades, os seguidores ficam sem saber o que fazer! Portanto, concentre-se em poucas prioridades. Escolha três itens, dedique-se a eles, resolva e, então, cuide da prioridade seguinte.

4. Líderes exibem a coragem que vem da certeza. O líder deve adotar e defender uma posição. Quando Abraham Lincoln, em 1861, jurou “preservar e proteger a União”, essas cinco palavras tornaram-se um mantra, sua única certeza. Tudo que Lincoln dizia, escrevia e dizia era impregnado do mesmo tema – salvar a União. Por muitas razões, ele se tornou um dos maiores presidentes da história. Ele salvou a União e libertou os escravos. Devoção a uma causa – e disposição de defender suas convicções – é requisito para a liderança.

5. Líderes se preparam incansavelmente. Falha na preparação significa preparação para a falha. O líder deve estudar para saber em que está se metendo. O marechal-de-campo Bernard Montgomery disse: “O comandante tem de decidir como vai lutar antes de começar a batalha. Ele precisa escolher a música conforme a qual o inimigo deve dançar.” Essa idéia foi aproveitada por Dwight D. Eisenhower na preparação para o Dia D. A invasão da Normandia em 6 de junho de 1944 foi um pesadelo logístico. Mas Eisenhower estava preparado para qualquer contingência.

Essa mesma preparação foi aplicada por Rudolph Giuliani aos trágicos acontecimentos de 11 de setembro de 2001. Ele e suas equipes se saíram tão bem porque tinham treinado para incêndios de grandes proporções, interrupções no fornecimento de energia elétrica, acidentes aéreos e ataques terroristas. “Como estávamos preparados para tudo aquilo, conseguimos executar os planos.” Como pode atestar qualquer um que já tenha feito uma prova, dado uma palestra ou tentado vender uma mercadoria, nada melhor do que estar preparado. Se você reservar tempo para estudar os detalhes previamente, estará bem preparado quando chegar a hora de agir.

6. Líderes assumem riscos e tomam decisões. O líder deve adotar uma posição e agir com decisão. Como costumava dizer meu então chefe no Citicorp, Walt Wriston, para os gerentes, “risco” é nome feio. Os líderes assumem riscos calculados. Você nunca dispõe de todos os fatos. E se não souber lidar com a ambigüidade, é sinal de que não está pronto para ser líder.

A decisão tomada por Harry Truman de jogar a bomba atômica sobre Hiroshima e Nagasaki, em 1945, ainda é tema de intensas discussões. Mas é inquestionável a coragem que Truman teve de assumir um risco e aceitar as conseqüências de sua decisão.

Esse tipo de ação forma um nítido contraste com os líderes de hoje, que não assumem qualquer risco nem tomam qualquer decisão sem antes fazer uma pesquisa de opinião pública.

Os líderes ouvem conselhos os mais variados: “Faça isso. Faça aquilo. Experimente isso. Experimente aquilo.” Essas contribuições são importantes, mas, no fim, quem decide e assume a responsabilidade pela decisão é o líder.

7. Líderes são administradores dos recursos alheios. O administrador recebe os recursos alheios em confiança e gerencia propriedades e negócios que não são seus. O líder não deve se aproveitar da posição para conseguir ganhos financeiros ou reconhecimento para si próprio. Em vez disso, deve considerar-se administrador de recursos alheios.

Como general, George Washington levou a nação à vitória na luta pela independência. Depois disso, podia ter-se tornado “o rei George”. Mas reconheceu que a nação que tinha ajudado a criar era uma república democrática que não dependia de um só indivíduo, mas de todo o seu povo. Líderes eleitos são guardiães da confiança pública. A organização é mais que o indivíduo.

Hoje, ao contrário, com os casos de Enron, Worldcom e Tyco – e de seus líderes de moralidade questionável – somos forçados a pensar se o “ego” não teria substituído o “serviço”. O líder é um administrador cuidando dos interesses de acionistas e outros envolvidos. Os verdadeiros líderes nunca se esquecem disso.

8. Os verdadeiros líderes são gente apaixonada. Infelizmente, paixão é uma palavra pouco usada no mundo dos negócios. Muitos líderes são experientes e bem informados sobre os aspectos técnicos de suas empresas, mas avessos a demonstrar emoção, cuidado ou paixão. E, no entanto, a maioria das pessoas dá muito mais importância ao que o outro valoriza do que ao que ele sabe.

Atualmente, as oportunidades para a liderança são ilimitadas. Portanto, analise e pratique esses oito itens, adquirindo confiança na sua capacidade de liderar. Teddy Roosevelt disse muito bem: “Não é a crítica que conta. O crédito pertence ao homem que ocupa a arena, que luta com valentia, que erra e agüenta as conseqüências; que conhece grandes entusiasmos e grandes devoções; que se dedica a uma causa que vale a pena; e que, quando fracassa, sabe que, pelo menos, tentou e ousou, de modo que seu lugar nunca será junto àquelas almas tímidas que não conhecem a derrota nem a vitória.”

Todos precisamos pensar na direção em que estamos caminhando, desejar mais e aproveitar o momento.

James L. Bailey é vice-presidente executivo da United States Trust Company. Este artigo foi adaptado de uma palestra sua na Bowling Green University e usado com permissão de Vital Speeches of the Day.

AÇÃO: Inspire-se nessas qualidades.

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Michael Feiner

Tudo depende dos relacionamentos.

 

Os líderes fazem muitas coisas diferentes e cada dia. Algumas delas, conseguimos ver; mas a maioria é invisível. Quando pensamos em grandes líderes, a tendência é lembrar daqueles e das atitudes mais visíveis. Com isso, nos parece que grande líder é aquele que dá palestras, escreve artigos e concede entrevistas, principalmente sobre visão e estratégia; e que determina, sozinho, o caminho a seguir.

Mas liderança é como um iceberg, em que 90% do total estão abaixo da superfície. Formar opinião sobre um líder com base em suas atividades públicas é tomar em consideração apenas uma amostra tendenciosa do que se passa. No entanto, é o que a maioria faz.

Embaixo do Iceberg

Os 90% da liderança que ficam abaixo da ponta do iceberg pouco têm a ver com estratégia, oratória ou capacidade técnica, e têm tudo a ver com o gerenciamento de relacionamentos. Liderança é a soma de centenas de pequenas interações, sendo que a maior parte delas acontece fora do alcance da nossa visão. Tudo que a organização consegue é fruto de trabalho conjunto. O líder capacita o grupo a produzir – por meio dos relacionamentos.

Definir liderança como a capacidade de alcançar grandes sucessos através de outras pessoas vai além da mitologia do gênio individual, mas revela pouco do modo de atuação dos líderes. Segundo se diz, o líder forma uma excelente equipe, determina a direção a seguir, alinha sistemas e motiva, potencializa e inspira seu pessoal. Mas aí está o que o líder faz, e não como. Saber o que o líder faz não capacita ninguém a agir; não é suficiente para pôr em prática.

Meus clientes, o pessoal da Pepsi e meus alunos de MBA querem saber como lidar com os desafios impostos pelo exercício da liderança. Querem detalhes táticos da convivência com subordinados difíceis ou chefes pouco razoáveis, da administração de conflitos e da liderança de processos de mudança. O que distingue os grandes líderes – e o que se espera dos que pretendem liderar – é saber como. Como se forma uma grande equipe? Como motivar e inspirar o pessoal? Como conseguir adesão? A compreensão dessas questões é a marca de um líder de alto desempenho. É o que permite vôos mais altos. É o que leva a empregados cheios de energia, a equipes eficientes e a melhores resultados. E é também o único meio de tornar os líderes ainda melhores.

Como Liderar

Preciso chamar a atenção para duas características do modo de liderar:

Primeiro, líderes de alto desempenho administram bem os relacionamentos, principalmente por meio de interações diretas, próximas e pessoais, e não por uma comunicação distante, através de memorandos, palestras ou vídeos. Eles desafiam, discutem e convencem. Oferecem e solicitam feedback. Conhecem seu pessoal e sabem o que os motiva. Atuam como coaches e mentores. Estimulam o debate. Delegam responsabilidades. Falam verdades, mesmo as mais incômodas. Aprofundam-se nos detalhes. Formam coalisões e alianças. Para assegurar que todos remem no mesmo ritmo, os líderes de alto desempenho adotam o combate corpo a corpo. E fazem isso todo dia, não apenas em interações formais, com hora marcada, seja em grupo ou individualmente. Eles sabem que a comunicação constante constrói relacionamentos e contribui para que as pessoas assumam a visão e internalizem as prioridades.

Segundo, exercer uma liderança excelente é um desafio porque os relacionamentos são desafiadores. É preciso coragem, embora seja muito difícil reunir coragem suficiente para dizer ao chefe que ele – ou ela – está cometendo um erro enorme ou falar francamente com um colega sobre seu desempenho. É preciso que o líder apresente propósito e significado, embora seja muito difícil imprimir um propósito maior a todos os aspectos do trabalho da equipe. É preciso um compromisso inabalável, embora seja muito difícil mostrar esse tipo de compromisso a um empregado que coloca os próprios interesses à frente dos da empresa quando as coisas vão mal. É preciso que o líder assuma os resultados, embora seja muito difícil deixar de distribuir acusações pelos problemas, concentrando-se no que deve ser feito para resolvê-los. E é preciso que o líder preserve os valores, embora seja muito difícil defender a decência, a dignidade e a honestidade quando os concorrentes desrespeitam todas as regras para passar à frente. Os 90% da liderança que não vemos exigem dedicação, perseverança e aplicação incríveis. Para uma liderança eficaz, o líder deve sustentar um número enorme de relacionamentos, o que requer um esforço heróico.

Embora os líderes devam alavancar processos e sistemas – de tomada de decisões, alocação de recursos, formulação de estratégia, mudança e aprendizagem – para alcançar bons resultados, só isso não faz um líder. Se ele não conseguir administrar os relacionamentos, o talento para criar processos não vai adiantar de nada.

Novas estratégias são, em geral, desenvolvidas por equipes, e não por um único líder que tudo vê e tudo sabe. A tarefa do CEO é reunir a equipe mais capacitada, administrar os relacionamentos e produzir os melhores resultados possíveis.

As estratégias de liderança devem considerar os princípios subjacentes dos relacionamentos humanos e nos levar além da ponta do iceberg.

Michael Feiner é consultor de gerenciamento e professor da Columbia Graduate School of Business. Durante 20 anos, foi responsável pelo setor de pessoal da Pepsi-Cola.

AÇÃO: Lidere o seu pessoal para liderar a empresa.

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Bob Nelson e Dean Spitzer

Identifique os erros para poder corrigir.

 

Apesar das melhores intenções, o reconhecimento pode desandar: podem ser reconhecidas as pessoas erradas; podem ser reconhecidas as realizações erradas; a premiação pode não ter significado ou mesmo ser uma afronta para quem a recebe; ou o reconhecimento pode ser completamente ignorado. O resultado? Moral baixo, mau desempenho, problemas no atendimento ao cliente, pouca lucratividade.

Erros no Reconhecimento ao Trabalho Individual

Aqui estão alguns erros comumente cometidos quando do reconhecimento prestado a determinados indivíduos.

•        Oportunidades perdidas. Você pode ignorar ou deixar passar oportunidades de reconhecer um bom trabalho simplesmente por não percebê-lo, por acreditar que as pessoas não precisam de reconhecimento, ou por achar que feedback positivo só se faz uma vez por ano, quando da avaliação do desempenho ou da distribuição de bônus. As oportunidades de reconhecimento não aproveitadas incomodam em especial aos funcionários de bom desempenho.

•        Reconhecimento inoportuno. Você pode reconhecer o autor de um bom trabalho, mas fazê-lo tarde demais. Depois de um certo ponto, o reconhecimento perde o impacto e só serve para deixar claro o quanto você está distante do seu pessoal.

•        Reconhecimento insincero ou maquinal. A marca do reconhecimento efetivo é a sinceridade. Um reconhecimento superficial ou maquinal pode ter efeito contrário, pois fica parecendo tratar-se de manipulação: “Gary, estes ingressos para o cinema são por ter-me ajudado ontem. A propósito, você poderia ficar até mais tarde hoje outra vez?” O verdadeiro reconhecimento precisa ser honesto e sincero, sem expectativa de receber qualquer favor em troca.

•        Reconhecimento público para pessoas reservadas. Embora a maioria das pessoas valorize o reconhecimento público, algumas se sentem desconfortáveis. Impor a situação a estas últimas é causa de desmotivação. Certa vez, foi concedido a um funcionário um prêmio pela maneira perfeita como atendia os clientes. O prêmio seria entregue durante uma festa para toda a empresa. Ele ficou tão nervoso com a possibilidade de subir ao palco e falar em público, que deixou de comparecer alegando motivo de doença.

•        Elogio enfraquecido pela crítica. Não encerre o elogio com uma nota de crítica. “Você fez um belo trabalho no relatório, Betty, mas eu notei alguns erros de digitação.” Isso destrói o impacto positivo do reconhecimento. Concentre-se no que estiver bem feito! Deixe as críticas construtivas para mais tarde.

•        Reconhecimento pouco compensador. Muitas vezes os gerentes colocam a perder suas melhores intenções, com um tipo de reconhecimento que não contribui em nada para motivar ou chega mesmo a aborrecer quem recebe. Uma funcionária foi levada pelo chefe, como recompensa, a um jogo de beisebol. Seu entusiasmo inicial se desfez quando, ao fazer uma pergunta sobre o jogo, ouviu como resposta: “Ei! O que você é? Idiota?” Ela assistiu ao restante da partida em silêncio.

Erros no Reconhecimento ao Trabalho do Grupo

Às vezes, é difícil perceber, em uma equipe, quem está se esforçando e quem está “se encostando”. Quando se dá ao funcionário de baixo desempenho o mesmo reconhecimento devido ao de alto desempenho, corre-se o risco de invalidar o elogio. E se as estrelas do time não forem reconhecidas, cuidado! Entre os erros mais comuns no reconhecimento ao trabalho do grupo estão:

•        Tratar a todos da mesma forma. Esta é uma estratégia que não faz diferença entre os que merecem reconhecimento e os que simplesmente “se encostam” nos mais produtivos. Os membros da equipe sabem muito bem quem tem o melhor desempenho. Quando você recompensa a todos igualmente, perde credibilidade aos olhos dos melhores – exatamente aqueles de que mais precisa. Pior é sobrecarregar ainda mais os que fazem bom trabalho e dar um prazo maior aos que não cumprem as metas estabelecidas.

•        Deixar alguém de fora. Freqüentemente, quando se reconhece o bom trabalho de um grupo, alguém fica de fora, seja inadvertidamente ou porque a estrutura da equipe mudou. Às vezes, o crédito vai todo para o gerente. Cuide para que todos que contribuírem para o sucesso sejam reconhecidos, quaisquer que sejam seus cargos ou posições.

•        Não permitir que a equipe colabore na escolha dos prêmios. É comum a equipe não ser consultada acerca da forma de reconhecimento. Quando a equipe se envolve na escolha dos prêmios, a motivação é maior e não há perigo de a premiação não ser valorizada.

Erros no Reconhecimento do Desempenho da Organização

Às vezes, o reconhecimento do desempenho da organização toma o caminho errado. Muitas empresas evitam os programas de reconhecimento mais criativos, apegando-se à velha forma de agradecimento pelo tempo de serviço ou escolha do empregado do mês. Estes são problemas comuns no reconhecimento do desempenho da organização:

•        Precipitação. Algumas empresas orientadas para a ação adotam uma abordagem apressada para o planejamento. Assim, no afã de pôr em prática a iniciativa, acabam deixando de lado componentes importantes de um programa de reconhecimento eficaz.

•        Prêmios pouco gratificantes. É comum os prêmios, concursos e incentivos criarem problemas. Uma viagem ao México, por exemplo, pode levantar várias questões: “Posso levar a família? Vou ter de comprar roupas e malas novas?” Decidir a premiação sem verificar se ela é valorizada pelos possíveis premiados é uma atitude com grande probabilidade de criar problemas.

•        Não existe tamanho único. Outro erro comum é oferecer, em nome de um falso senso de justiça, o mesmo tipo de recompensa a todos os empregados. Poucas coisas são tão injustas quanto dar tratamento igual a indivíduos diferentes.

•        Perda de valor ou relevância. Os administradores muitas vezes esperam que uma atividade ou programa de reconhecimento se mantenham eficazes para sempre. Vemos muitos programas perderem a força. Mesmo os melhores programas precisam ser renovados.

•        Confusão entre prioridades e alinhamento. Muitos administradores passam mensagens confusas e conflitantes. Se tudo é prioridade, nada é prioridade. Quando as expectativas em relação ao desempenho não ficam claras, os empregados desperdiçam tempo e energia tentando descobrir quais são elas.

•        Reconhecimento subjetivo. Programas de reconhecimento não raro se baseiam em impressões subjetivas, que são notoriamente pouco precisas – e podem variar de desiguais a francamente erradas ou injustas.

•        Reconhecimento por direito. Quando o reconhecimento é feito só por direito, passa a ser previsível, levando a uma cultura de habilitação. Assim, as pessoas já esperam por ele. O reconhecimento deve ser especial, e não simples rotina.

•        Interrupção do programa de reconhecimento. Sugerimos que as datas do início e do término do programa de reconhecimento sejam estabelecidas de antemão, para que os empregados não se surpreendam e se desapontem. Além disso, quando um programa de reconhecimento chegar ao fim, comece outro imediatamente.

•        Reconhecimento inadequado. Encontrar um funcionário no corredor e dizer a ele que, ao fim de um projeto de reconhecimento de dois anos, seu trabalho foi considerado muito bom – só isso – é tão inadequado quanto oferecer um cruzeiro como prêmio a outro que tenha manipulado os dados para dar a impressão de um bom desempenho. Reconhecimento é reforço positivo por algo bem feito. A recompensa é alguma coisa tangível que acompanha o reconhecimento. Não use a recompensa como substituição para o reconhecimento. Concentre-se no alto valor do reconhecimento – ainda que esteja associado a uma recompensa.

•        Reconhecimento em que, para um ganhar, outro perde. Em um ambiente profissional de colaboração, não precisa haver perdedores. O destaque dado a um só indivíduo transmite uma mensagem errada sobre trabalho de equipe. Todos devem poder ganhar – e as recompensas devem ser merecidas, é claro.

•        Reconhecimento inoportuno. A demora é inimiga do reconhecimento. As pessoas precisam de reconhecimento na hora certa. Se todas as formas de reconhecimento precisarem de aprovação da gerência, muitas oportunidades vão acabar se perdendo. Crie premiações imediatas ou prêmios de viagem que não precisem de aprovação de níveis superiores.

 

Bob Nelson, Ph.D., é presidente da Nelson Motivation, e Dean Spitzer, Ph.D., é consultor sênior para a IBM Global Services. Este artigo foi adaptado de The 1001 Rewards & Recognition Fieldbook (Workman), de autoria dos dois.

AÇÃO: Pratique corretamente o reconhecimento

 

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Ao longo da vida profissional, descobrimos que além de saber fazer o seu trabalho com qualidade (e isso nada mais é do que uma obrigação) existe uma “Ética”, e para que possamos ser respeitados e galgarmos novas áreas e promoções, ela deve ser respeitada. Algumas dessas regras são conhecidas, outras nem tanto – o que não diminui a necessidade de conhecê-las e pratica-las no dia-dia dentro das organizações.

Alguns exemplos conhecidos são:

* Não participar da “radio peão”. Também conhecida como fofoca, é realizada entre os funcionários informalmente, nos corredores da organização. Cuidado com aquilo que diz, poderá ser usado contra você a qualquer momento!

* Saber falar. Além disso, saber o que, como, com quem, quando falar. Lembre-se, que só vale a pena falar quando se conhece sobre o que está dizendo, as pessoas devem perceber que “terá ganhos” disponibilizando o tempo delas ouvindo o que você tem a dizer.

* Escrever bem. Pelos mesmos motivos do saber falar e incluindo a observação de prestar atenção no conteúdo, aparência do texto e obviamente na correção gramatical.

Alguns não tão conhecidos e que podem ter diferencial como:

* Analisar se “ser voluntário” será bom para você. O que aquele trabalho agrega (em sua vida, no seu trabalho, nos seus conhecimentos). Quanto tempo esse trabalho demanda e como está seu fluxo de trabalho (É um trabalho que requer muito tempo, muita dedicação e pode atrapalhar nos seus deveres, fazendo com que perca prazos?)

* Buscar diferenciais é muito importante, seja conhecendo lugares, línguas, técnicas diferentes, etc. Mas cuidado, como isso é um diferencial, você deve ser muito bom. Mantenha-se atualizado.

* Cuidado com as Promessas. As pessoas devem ser positivamente surpreendidas com seu trabalho e assim ganhará confiança delas.

Existem outras inúmeras dicas que podem ser percebidas, basta observar ao seu redor. Crie suas novas regras. Tire proveito de todas as experiências (suas e dos outros) e espelhe-se naqueles que admira, veja como fala, como anda, com quem fala, sobre o que conversa, quais foram seus passos para ascensão na profissão, etc.

Uma ótima semana e boa leitura!

Elis Venturini

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Num mercado tão competitivo e, por muitas vezes, selvagem e exigente a níveis mais elevados do que o comumente observado em algumas organizações, a exemplo de como ocorre atualmente, as organizações estão investindo em um novo e importante fator nas suas estratégias de seleção: a valorização do capital intelectual. Este “bem”, ainda que considerado não participante de mensuração econômica em qualquer tipo de controle empresarial, consubstancia-se no que vem sendo o destaque na área de Recursos Humanos, trazendo consigo o lema “fazer o melhor possível o que já é feito habitualmente”. Isso nos remete à idéia que é dada a máxima relevância à pessoa que detenha a informação adquirida e, conseqüentemente, saiba utilizá-la da maneira mais eficiente, para que, ao término de cada atividade realizada, obtenha a tão esperada eficácia.

A busca pelo capital intelectual tem origem remota, cuja investigação deste que é o maior entre todos os bens conhecidos até então, era desejado desde a Grécia Antiga. Os gregos, por sua vez, já possuíam a necessidade, mesmo que indiretamente, de valorizar mentes de fácil adaptabilidade e compreensão.

O processo consiste logo de início, na preparação coletiva dos funcionários, de modo a doutriná-los que estão ali para fazerem o melhor possível para a empresa na qual trabalham. Até porque é a corporação que os remunerará mediante seus esforços.

A elaboração do capital intelectual inicia-se com a fase de imaginação do indivíduo. A partir daí começam a surgir, ainda de maneira confusa, as primeiras idéias referentes a uma determinada informação.

Na segunda etapa, anuncia-se a criatividade, a principal fase desse processo. Através do poder de criação, influi significativamente nas buscas de alternativas para um problema, além de ser o maior fator de competitividade.

Por último, a inovação vem complementar os dois estágios anteriores, os quais a idéia já está “solidificada” e é incumbida de pôr em prática a capacidade da pessoa, ou seja, realizar tudo que fora planejado. Uma das prioridades que se é fundamental na execução da atividade bem sucedida é a menção do porte dessa atividade. Por isso realiza-se uma valorização de toda esta produção de conhecimento.

Hoje em dia, ser multifuncional ou polivalente é requisito indispensável à admissão e, por conseguinte, à ascensão de futuros cargos ofertados pela empresa. Como exemplo, podemos citar dois indivíduos desempregados. Nessa hipótese, um deles não detém conhecimento de informática, enquanto seu concorrente o tem. Sem dúvida, é fácil perceber que as chances deste último serão potencialmente maiores em relação às do que não domina o assunto em questão.

As grandes empresas estão sempre sujeitas a mudanças de configuração de mercado, acompanhando suas tendências e viabilizando seus recursos humanos, financeiros e materiais. E o meio humano, principal ativo empresarial, acompanha diretamente a política organizacional. Ressalte-se que o fato dos recursos humanos acompanharem as diretrizes estabelecidas pela cúpula da organização, relaciona-se diretamente à manutenção da execução de suas atividades bem como suas respectivas tarefas exercidas como meio de assegurar não só sua sobrevivência como ser humano, mas, principalmente como um agente profissional.

Pesquisas comprovam que os melhores salários pertencem às pessoas que mais se comunicam, e a educação é quem deve orientar o cidadão neste caminho que surge à frente. É notória a existência de uma “revolução” na educação e pela educação com o intuito de moldar (e não simular) o conhecimento que o futuro talento adentre ao mercado de trabalho. Em sua grande maioria, ainda que a situação esteja mudando, o ensino deixa a desejar com suas avaliações medíocres e sem sentido.

A cada dia que passa, o mercado se torna mais dinâmico e exigente. Estar preparado para atender as expectativas caracteriza-se num imprescindível imperativo a ser aplicado neste ambiente que se desenvolve em um ritmo extremamente acelerado, onde muitas pessoas ainda sequer se aperceberam de tal mutabilidade.

Num futuro próximo, há quem diga que existirá uma nova era ou mesmo que a referido momento já se encontra mesclado às funcionalidades profissionais tão marcantes no ambiente corporativo, sendo denominada de Era dos Sonhos. Nele, o status da pessoa será a experiência profissional adquirida ao longo do tempo de sua carreira profissional. Talvez possa ocorrer que não se reproduza com exatidão essa teoria, mas, apesar de tudo, estará bastante inclinado este novo sistema organizacional a ir além do que presenciamos atualmente e, com certeza, o capital intelectual reafirmará seu valor neste contexto. Afinal, tudo que é considerado escasso não é muito mais valorizado?

 

Leonardo Passos

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Uma das primeiras coisas que um bebê aprende ao nascer é comunicar. Se está com fome, frio ou cólicas é apenas com gestos pode avisar a mãe. Desde então esta habilidade é aperfeiçoada, durante anos e de diversas formas: ao desenhar, falar, escrever, etc. e mesmo assim, um dos maiores problemas em uma organização é a comunicação, seja a falta, excesso ou a forma que é realizada. A comunicação é uma das ferramentas estratégicas mais mal utilizadas nas organizações, seu poder é subestimado, mas acreditem, é grande! Unificar procedimentos e informações é um desafio, principalmente para as grandes organizações, que têm muitas unidades distantes umas das outras. Manter todos cientes de mudanças, previne falatórios e acaba com a “rádio peão”, formada nos corredores ou próximo ao cafezinho. A comunicação, quando bem feita, aproxima o colaborador, na relação de confiança mútua com a organização, podendo assim, até argumentar em favor da organização embasado em informações claras e verdadeiras. Como em grande parte dos casos, ter alguém de comunicação em todas as unidades é inviável financeiramente, o setor deve contar com os gestores regionais, como porta-vozes da organização. É importante que sejam orientados de como informar. Assim que receber a informação, repasse aos seus colaboradores, se possível com detalhes: o que, quando, onde, quem está envolvido, porque, como, etc. Preocupe-se em não deixar dúvidas, elas podem estimular os comentários extra-oficiais. Caso seja informação restrita, informe que vão ocorrer mudanças e que assim que for possível, serão repassadas maiores informações. E assim que for possível ou quando as tais mudanças estiverem ocorrendo, informe. Não esquecendo de explicar o que está ocorrendo, o que será afetado, qual o objetivo, etc. Assim, se constrói a relação de confiança e mantém a organização com boa imagem, melhora a produtividade e conseqüentemente o clima organizacional. Boa leitura e ótima semana! Elis Venturini

comunicacao@mvconsultoria.com.br

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Info Money Pessoal
SÃO PAULO - A inovação ainda permanece distante da realidade das micro e pequenas empresas brasileiras. A constatação é da pesquisa GEM (Global Entrepreneurship Monitor) 2008, realizada pelo IBQP (Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade), em parceria com instituições como o Sebrae.

Entre os países que participaram do estudo em 2008, o Brasil possui uma das mais baixas taxas de lançamento de produtos novos (desconhecidos para o consumidor) e de uso de tecnologias disponíveis há menos de um ano no mercado. Do total de empreendedores ouvidos pela pesquisa GEM, somente 3,3% afirmam que seus produtos podem ser considerados novos para os clientes.

Inovação atrai mais clientes

Para descortinar a importância da inovação aos negócios, a GEM 2008, pela primeira vez, reuniu informações quanto às preferências de consumo da população por novos produtos e serviços. Os dados mostram que 33% dos entrevistados, entre não-empreendedores, comprariam produtos novos.

Além disso, 36% desse contingente também experimentaria produtos ou serviços que usam novas tecnologias. A conclusão a que se chega é que, caso as empresas invistam em novos produtos, conseguirão ampliar muito sua clientela.

A pesquisa traz ainda informações referentes aos próprios empreendedores e como eles pensam a inovação. O estudo diz que a faixa de empreendedores em estágio inicial que mais se destaca favoravelmente em relação à absorção de novos produtos e serviços é a de pessoas com idade entre 25 a 34 anos. Nessa faixa etária, 75% dos empreendedores consideram que as novidades podem melhorar seus negócios.

América Latina e BRIS

Analisando a América Latina, percebe-se o contraste entre o Brasil e países próximos, pois os empreendimentos iniciais da região estão entre os primeiros no ranking de lançamentos de produtos novos para os consumidores.

Para se ter uma ideia, no Chile, 36,4% dos empreendimentos iniciais lançam produtos novos, na Argentina e Uruguai, 30%, e no Peru, 29%.

Para os empreendimentos já estabelecidos, a posição se altera, mas continua elevada para esses países. O Chile é o primeiro do ranking, com 37% de empreendedores lançando produtos novos; a Argentina tem 28%, e o Peru, 21%.

Na comparação com o BRIS (Brasil, Rússia, Índia e África do Sul), o Brasil também se mostra atrasado. Rússia e África do Sul, por exemplo, apresentam taxas de lançamento de produtos novos para todos os consumidores acima de 20%, figurando entre as dez primeiras posições nesse ranking da GEM 2008. Somente a Índia apresenta baixa participação de produtos novos lançados no mercado (10%), embora a proporção seja bem superior à do Brasil (3%).

O Brasil também apresenta baixa proporção de uso de tecnologias novas: apenas 1,7% dos empreendimentos iniciais e 0,7% estabelecidos usam tecnologias disponíveis há menos de um ano. No Chile, 33% das empresas usam tecnologias novas. Já a Índia apresenta uma proporção de 28%; e, na África do Sul, 25% dos empreendimentos usam tecnologias novas.

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As pessoas não são perturbadas pelas coisas em si, mas pela idéia que fazem delas.

Cada um de nós reage aos fatos da vida e se explica de maneira diferente. É a nossa consciência que gera nosso modelo de visão de mundo e define como reagimos às inúmeras situações que a vida nos proporciona.

O teólogo inglês William Ward nos dá uma idéia desse conceito ao demonstrar as diferentes reações que um navegador pode ter em alto-mar ao se deparar com ventos desfavoráveis. Ele diz: “o pessimista queixa-se do vento; o otimista espera que ele mude, e o realista ajusta as velas”.

Portanto, toda limitação está na observação da situação ou na forma de enfrentar a adversidade. Ou seja, o peso e o tamanho do problema são definidos pelo grau de importância dado a ele versus a forma como os recursos disponíveis são reconhecidos.

Ao conferir ao problema alto grau de importância e reconhecer como insuficientes os recursos de que dispomos, criamos limitações; e aí, o problema passa a ter dimensão bem maior do que a real.

Portanto, quanto mais opções e recursos temos, maior a possibilidade de enfrentar e superar situações adversas. Para tanto é preciso:

- saber adaptar-se a mudanças e situações ambíguas;
- ser capaz de recuperar-se de esgotamentos, exaustão ou traumas;
- conseguir manter a calma, clareza de propósito e orientação em situações adversas, e;
- ser capaz de pensar estrategicamente e tomas decisões acertadas mediante pressão.

(do livro “Supere! – A arte de lidar com as adversidades”,
de Eduardo Carmello, Ed. Gente)

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Kevin Cashman

Desenvolva a sua linguagem autêntica.

 A conexão é a cola da liderança, que une as partes e revela a sinergia. O poder emana das nossas conexões com aqueles que nos cercam e nos ajuda a ir além do que julgávamos possível. Gita Bellin escreveu: “O impossível é possível quando as pessoas se alinham com você”.

Uma conexão genuína exige ouvir e falar com autenticidade.

Ouvir com autenticidade. Os executivos, em sua maioria, se consideram bons ouvintes. Eles conseguem apreender e compreender fatos, dados e conteúdo de várias fontes, mas costumam deixar escapar crenças e medos subjacentes e mensagens não declaradas. O bom ouvinte ouve o que se diz; o ótimo ouvinte ouve o que não se diz.

Para tornar-se um bom ouvinte, você precisa aprender a ouvir com autenticidade. Em Finding Your Voice, Larraine Matusak escreve: “Às vezes, quando queremos enxergar melhor, apertamos os olhos. Então, se queremos ouvir melhor, talvez seja o caso de apertarmos os ouvidos”.

Para apertar os ouvidos é preciso empatia pelos cuidados alheios, freqüentemente não revelados. Dan Goleman afirma: “A empatia requer a capacidade de ler as emoções do outro; em um nível além, leva a sentir e responder a sentimentos e interesses não declarados, compreendendo o que está por trás deles”. A audição autêntica exige “ir além do que é”, para penetrar na realidade. O resultado é uma conexão e um relacionamento genuínos.

Para ouvir com mais autenticidade, observe estes princípios:

•        Respeite o que o outro tem a dizer, ainda que não concorde.

•        Valorize a expressão e a contribuição única do outro.

•        Disponha-se sempre a ouvir, qualquer que seja a situação e quem quer que esteja falando.

•        Ofereça o dom da sua presença, ouvindo com total atenção.

•        “Aperte os ouvidos” para ouvir os medos, interesses e convicções.

•        Procure entender, e não se fazer entender.

•        Faça perguntas que esclareçam, abram novas possibilidades e revelem mensagens.

•        Expresse apreciação, mesmo que não esteja de acordo.

Falar com autenticidade. Você pode ser excelente palestrante, dominar o assunto, chegar à frente do grupo e transmitir a mensagem. Os ouvintes se impressionam com o brilhantismo da análise, a importância dos detalhes, o conhecimento dos dados. No entanto, fica faltando algo: você passa informação, mas não desperta inspiração.

Para desenvolver uma linguagem mais autêntica, é preciso equilibrar competência analítica e competência emocional. Os bons líderes usam a cabeça para dominar a arte da comunicação; os grandes líderes dominam a arte da comunicação com a cabeça e o coração.

Uma linguagem autêntica provoca uma conexão autêntica entre as pessoas, e pode ser definida como sentimento compartilhado, significado compartilhado, entendimento compartilhado e missão compartilhada. Estas palavras captam o processo de liderar de dentro para fora, que exige um compromisso para a vida toda com o desenvolvimento pessoal e uma ligação emocional com o outro.

Para desenvolver uma linguagem mais autêntica, observe estes princípios:

•        Aja com mais franqueza, vulnerabilidade e emoção nos seus relacionamentos.

•        Explore as graças e os traumas da vida, entrando em conexão com o que é importante para você.

•        Lembre aos outros o que é importante, ajudando-os a superar as dificuldades.

•        Além de expor conceitos, fatos e dados para informar as pessoas, compartilhe histórias para inspirá-las.

•        Demonstre paixão e energia genuínas em relação ao que considera importante.

•        Equilibre cabeça e coração, análise e emoção.

•        Seja intérprete daquela voz calma e silenciosa que ressoa em seu coração.

•        Lembre que o coração é capaz de saltar sobre as barreiras erguidas pela mente.

Calcule o valor do seu legado pela conexão que conseguir acrescentar.

 

Kevin Cashman é fundador e CEO da LeaderSource, uma empresa internacional de consultoria para desenvolvimento de liderança e coaching de executivos, com sede em Minneapolis. É autor de Awakening the Leader Within. www.LeaderSource.com ou 612-375-9277.

AÇÃO: Ouça e fale com autenticidade.

 

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"Não tem sentido dizer que fazemos o melhor que podemos.
Temos de conseguir fazer o que é necessário."
(Churchill)

Em minha trajetória profissional encontrei companhias cujos dirigentes assumiram pessoalmente sua incapacidadeem administrar sua força de vendas, após vários insucessos e tentativas infrutíferas.

Neste momento, uma opção pode ser considerada: a terceirização das vendas. Como fazê-la?

1. Pode ser aberta uma empresa de prestação de serviços a partir de sua equipe atual. Seus profissionais de vendas seriam demitidos constituindo uma corporação independente, sem vínculos trabalhistas. Para tanto, precisarão de apoio no âmbito jurídico (definição do quadro societário e dos termos contratuais), contábil (escolha do regime tributário menos oneroso) e administrativo (orientações sobre a gestão).

2. Caso você não tenha uma equipe própria, poderá buscar no mercado uma empresa especializada em intermediação e terceirização de vendas. Esta opção apresenta prós e contras. O aspecto positivo está na experiência deste tipo de organização no exercício da atividade. O negativo, na falta de exclusividade e possível dispersão, pois lidam com várias companhias de diversos segmentos.

3. Independentemente do caminho trilhado, um aspecto fundamental está nas pessoas, ou seja, na equipe que irá comercializar seu produto ou serviço. Por isso, deve-se definir detalhadamente o perfil destes profissionais, os quais deverão estar alinhados à sua cultura e valores. É recomendável buscar o subsídio de profissionais da área de RH na avaliação de competências dos candidatos.

4. O próximo passo envolve capacitação e treinamento. Toda venda hoje é técnica e este é o grande diferencial que se pode estabelecer no mercado. Somente é possível ofertar soluções quando se conhece bem o mercado, o produto e as necessidades dos clientes. Durante esta fase, é aconselhável que os vendedores interajam também com a área de produção, objetivando reduzir o risco de atritos futuros. Lembre-se de que a corporação é um organismo vivo que deve ter todos os seus departamentos trabalhando em sinergia.

5. Com relação à política de remuneração, o sistema deverá combinar pagamento fixo com variável.
a) O valor fixo dificilmente será evitado porque ninguém irá se lançar ao mercado, com despesas de prospecção, deslocamento, alimentação, entre outras, além do custo de oportunidade do tempo e do capital (que poderiam estar sendo dirigidos para outra atividade) sem ter um valor mínimo que possa cobrir seus gastos. Isso se torna ainda mais relevante quando o ciclo de venda do produto é maior, demandando uma longa seqüência de visitas para lograr êxito.

b) A remuneração variável deverá ser um percentual das vendas brutas ou líquidas (descontados os impostos). No segundo caso, o sistema de demonstração do resultado deverá ser transparente para não fragilizar o relacionamento com a terceirizada. Talvez seja melhor trabalhar com um percentual menor sobre o faturamento bruto, facilitando as contas. O percentual que será adotado dependerá de vários fatores. Primeiro, quanto maior o valor da remuneração fixa, menor o percentual da remuneração variável e vice-versa. Segundo, considerar as peculiaridades do produto ou serviço comercializado, pois alguns apresentam uma estrutura de preços rígida enquanto outros permitem descontos elásticos. Terceiro, analisar o potencial de geração de caixa do negócio, considerando-se se há, por exemplo, possibilidade de se firmar contratos de manutenção que proporcionarão renda permanente à terceirizada. Quarto, olhar para o mercado e para a estrutura de custos da empresa calculando o percentual de comissionamento que pode ser suportado pelo preço sem torná-lo economicamente inviável, perdendo competitividade.

6. Deve-se definir se a terceirizada concentrará a gestão das vendas em sua totalidade ou se haverá delimitação de área territorial. Como serão tratadas as vendas internas? E o comércio eletrônico, caso exista?

7. Metas devem ser estabelecidas, com prazos definidos e métricas para avaliação dos resultados. Tudo dentro de um planejamento estratégico traçado no início do relacionamento e revisado periodicamente.

8. Um contrato de prestação de serviços deve ser firmado com a terceirizada estabelecendo todas as regras desta parceria. É desejável que haja uma cláusula de exclusividade dentro do mercado de atuação, evitando-se o risco subsidiário de o vendedor terceirizado, na reta final de fechamento de um negócio, oferecer o cliente a um concorrente. Além disso, deve-se prever uma cláusula de saída, ou seja, em caso de distrato, como ficarão as relações comerciais entre as partes (o que fazer com os contratos de manutenção, por exemplo).

Finalizando, dois cuidados especiais devem estar presentes durante o processo de terceirização das vendas.

Primeiro, cuide do endomarketing, lembrando-se sempre de que há uma categoria de vendas que não pode ser delegada: as vendas internas.

Segundo, tenha a qualidade no atendimento e o comprometimento como bússolas. O contra-exemplo no mercado atual é dado pelas empresas de telefonia celular, que terceirizaram suas vendas corporativas, assim como as companhias de administração de planos de saúde. Assuma o seu papel de cliente para julgar se você está na rota certa. 

Tom Coelho, com formação em Economia pela FEA/USP, Publicidade pela ESPM/SP, especialização em Marketing pela Madia Marketing School e em Qualidade de Vida no Trabalho pela USP, é consultor, professor universitário, escritor e palestrante. Diretor da Infinity Consulting, Diretor Estadual do NJE/Ciesp e VP de Negócios da AAPSA. Contatos através do e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br. Visite: www.tomcoelho.com.br.

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