Motive-se! Um grande abraço.

Karen Jardzwski
Editora-executiva
E-mail: karen@motivaonline.com.br

Interessante este artigo nesta semana, compartilho com vocês....

por José Mello Jr.

Tenho trabalhado com empresas do varejo para que se adaptem rapidamente a essa realidade, pois não é uma questão de modismo, mas uma tendência do mercado brasileiro. Não vou entrar no mérito político da informação abaixo, mas quero mais uma vez chamar a atenção de que o sol nasceu para todos, pelo menos para aqueles que desejam vê-lo, é claro. Tenho alertado os chamados empresários de micro e pequenas empresas para a busca de alternativas de atendimento desses consumidores, evitando que os grandes abocanhem essa fatia de mercado, já que alguns hipermercados já estão montando empresas menores (mercadinhos de bairros) para concorrer com os pequenos. Largaram na frente, tiveram a informação antes? Não acredito. Simplesmente agiram. Vejam a matéria abaixo:

Volume de compras das classes D e E cresce 11%
Fonte: Zero Hora
Os três anos e meio do mandato de Lula mostraram avanço no perfil de consumo das famílias com rendimento de até quatro salários mínimos na área de não-duráveis. Essa faixa da população aumentou de 21 para 27 categorias de produtos em agosto do ano anterior. O estudo apontou que o volume de compras das classes D/E aumentou 11%, o gasto médio cresceu 35% com produtos mais elaborados, dos segmentos de alimentos, bebidas, higiene e limpeza no período. As novidades na cesta foram: sucos em pó, massa instantânea, caldo para tempero, salgadinhos e leite longa vida. O percentual é próximo ao verificado nas demais classes. O acesso a esses produtos aumentou 15% no período. Nas classes C e A/B, o volume médio de consumo cresceu 8% e 5%, respectivamente.

Então, o que fazer? Planejar, nunca é tarde para isso. Não será da noite para o dia que a empresa irá mudar de foco e obter resultados positivos. Falo em mudança de foco, pois a maioria nunca olhou para essas classes como consumidores em perspectivas, normalmente, as empresas querem resultados imediatos e visam os chamados clientes em potencial, aqueles que consomem, que todo mundo vê e deseja conquistá-los.

Por isso, para que você inicie o seu plano de ação, responda:
- Onde estão os chamados C e D e E?
- Minha empresa tem produtos para esses clientes?
- Tem ambiente apropriado para eles?
- Tem profissionais treinados para esse perfil de consumidores?
- Tem carteira de financiamentos que possam parcelar determinadas compras?
- Tenho banco de dados?
- Devo fazer uma pesquisa detalhada?

Se você conseguir respostas para esses itens já estará dando um grande passo para realização de um planejamento mais completo.

Motive-se! Um grande abraço.

Karen Jardzwski
Editora-executiva
E-mail: karen@motivaonline.com.br

por Moacir Moura

Qual o grande sonho das empresas de hoje? Atrair, desenvolver e reter uma equipe formada por talentos imbatíveis. Desses seres inteligentes que, em vez de fugir, estão sempre à procura de desafios. Comprometidos com os clientes, são determinados e apaixonados por resultados.

Qual o principal atributo do verdadeiro talento, em termos de atitude no trabalho e em sua própria carreira? Visão diferenciada de tudo, o talento não pede permissão. Ele pede desculpa por ter pensado antes e feito o que era precisa ser feito. As pessoas talentosas estão sempre surpreendendo em tudo e a todos.

Resoluto, determinado e comprometido com a causa da empresa. Autogestão à toda prova. Jamais espera que alguém emita uma ordem para ele agir. Ansioso por resultados, o talento cria e aproveita melhor as oportunidades. Ousa muito mais do que os outros e faz.

Além do perfil ajustado aos objetivos e à visão estratégica da empresa, quais são os segredos para a formação e retenção de equipes talentosas assim? O verdadeiro talento não procura a empresa de forma espontânea. Você precisa armar toda uma estratégia para descobrir e atrair pessoas talentosas para fazerem carreira em sua organização.

O ninho dos talentosos é um ambiente fácil, criativo, desburocratizado e desafiador. Não esquentam lugares onde não vislumbram crescimento profissional, social e espiritual. Conseguem enxergar além do horizonte e sabem distinguir o que há de promessas e de realidade na empresa. Seu espírito prático não permite ilusão nem hipóteses. Trabalham com “não” ou “sim”, mas sem “talvez”.

Uma vez na empresa, o melhor caminho é investir em T&DT (Treinamento e Desenvolvimento de Talentos). Aplicar de forma séria no maior patrimônio da empresa tem sempre retorno garantido. Para as pessoas realmente fazerem a diferença, as empresas precisam incorporar a prática salutar da preparação contínua, na mesma intensidade e regularidade que respiramos o oxigênio vital.

O mercado muda cada vez mais rápido. Concorrentes profissionais e preparados para competir com ousadia e determinação. Consumidores mais informados, exigentes, seletivos, buscando não só a satisfação das suas necessidades, mas a concretização dos seus sonhos também.

Não aceitam mais vendedores que se posicionam e agem como meros atendentes, pois mudou totalmente a forma de fazer negócios em nosso país. Os clientes, fornecedores e todos os demais agentes econômicos esperam encontrar profissionais preparados, conscientizados e prontos para serem gestores de soluções.

por Raúl Candeloro

A maioria dos gerentes de vendas, ao notar que os resultados não vêm sendo alcançados, passa a culpar sua equipe de vendedores pelo mau desempenho. Falta de vontade, de motivação, de envolvimento, má administração do tempo, follow-up inconsistente e inabilidade para fechar vendas são algumas das reclamações mais comuns da gerência sobre sua própria equipe.

Segundo John Graham, consultor americano, uma reclamação que vale ser analisada com mais atenção é: “Nossa equipe é preguiçosa e não prospecta o suficiente”. A verdade é que pouquíssimas empresas dedicam-se inteiramente a um programa consistente e organizado de prospecção. Todas querem prospects, mas nenhuma faz o que é arduamente necessário para conseguí-los.

Antes de continuarmos, é necessário esclarecer um ponto: vendedores não deveriam gastar seu tempo prospectando. A obrigação de desenvolver prospects é da empresa, e não da equipe de vendas – embora os vendedores possam ajudar, é claro. Um profissional altamente treinado é muito mais eficiente sentado à frente de um cliente em potencial do que batendo pernas por aí ou fazendo chamadas “frias” de telemarketing.

O processo de prospectar é uma função vital e de suma importância para uma empresa que quer aumentar suas vendas. De acordo com Graham, o poder da prospecção pode ser atingido seguindo-se estes cinco passos:

1. Torne a prospecção uma prioridade permanente em sua empresa.
2. Desenvolva um perfil bem definido do seu público alvo.
3. O objetivo da prospecção é o de estreitar laços.
4. O objetivo de estreitar esses laços é criar condições para que os prospects queiram se transformar em clientes.
5. Finalmente, você deve dar aos seus prospects a chance de se tornarem clientes.

Admito que esses cinco passos de prospecção diferem dramaticamente do modo de pensar da maioria dos vendedores e dos seus gerentes, que parecem acreditar que vender depende simplesmente de sentar-se na frente de qualquer um e aplicar técnicas superiores e infalíveis de venda.

Existem ainda outros que acham esse processo trabalhoso e complicado demais. São os mesmos que gostam de atalhos, que miram sempre na jugular, que querem mais é fechar e bater cotas. Esse tipo de caçador de troféus está com seus dias contados. O objetivo de prospectar é criar um fluxo constante de clientes. Para crescer consistentemente, evitando os altos e baixos tradicionais em vendas, é essencial esforçar-se para identificar os prospects corretos e depois implementar um processo que estabeleça condições propícias para transformá-los em clientes

José Mauro Dorilêo

mdorileo@terra.com.br

Atualmente a agricultura brasileira desempenha um grande papel social, produzindo efeitos multiplicadores em toda sociedade com geração dos mais diversos produtos agrícolas e pecuários, tendo a responsabilidade do abastecimento alimentar da população do país.

Para que isso ocorra é necessário que exista uma harmonia entre as atividades que acontecem dentro das propriedades rurais com aquelas existentes quando os produtos atravessam as suas porteiras com destino aos centros de consumo. O administrador de uma propriedade rural precisa conhecer profundamente esta interrelação para as suas tomadas de decisões.

De acordo com Souza (1988) a administração é uma ciência e também uma arte. Ciência porque possui um referencial teórico próprio, possível de ser tratado pelo método cientifico e arte porque inclui, na resolução dos problemas que surgem na condução das organizações, habilidade, sensibilidade e intuição. A administração rural é considerada um dos ramos de ciência administrativa.

Conforme Lima (1982), a administração rural estuda os processos racionais das decisões e ações administrativas em organizações rurais. E de acordo com Andrade (1985), ao considerar a administração rural como um ramo da ciência administrativa, o administrador deve utiliza as suas teorias, desde a abordagem clássica de Taylor e Fayol à moderna teoria do desenvolvimento organizacional.

Assim, as áreas empresariais (produção, marketing, recursos humanos e finanças) e as funções administrativas (planejamento, organização, direção e controle) deverão ser igualmente consideradas e analisadas como um todo sistêmico em uma propriedade rural.

Mas, o setor agrícola apresenta algumas características peculiares, que dificulta o administrador na suas tomadas de decisões, e que o distingue dos demais setores da economia:

a)dependência do clima: o clima condiciona a implantação e o manejo da maioria das explorações agropecuárias. Determina épocas de plantio, tratos culturais, colheitas, escolha de espécies, vegetais e animais;

b)tempo de produção maior que o tempo de trabalho: o processo produtivo agropecuário se desenvolve, em algumas de suas fases, independentemente da existência do trabalho;

c)produtos perecíveis: diversos produtos agrícolas e pecuários são perecíveis, o que condiciona a utilização de técnicas especificas de conservação e de planejamento da produção e da distribuição;

d)dependência de condições biológicas: não se pode alterar a seqüência da produção, como por exemplo interromper uma lavoura de milho para obter soja;

e)terra como participante da produção: a terra participa diretamente do ciclo produtivo, é importante conhecê-la, analisá-la em suas condições químicas, físicas, biológicas e topográficas;

f)estacionalidade da produção: a dependência do clima e as condições biológicas determinam a estacionalidade da oferta, ou seja, épocas em que ocorrem excesso ou falta de produtos;

g)trabalho disperso e ao ar livre: as atividades estão dispersas por toda a empresa, podendo ocorrer em locais distantes um do outro;

h)incidência de risco: toda e qualquer atividade econômica está sujeita a risco, mas na agropecuária os riscos são maiores, pois as explorações podem ser afetadas por problemas causados pelo clima, pragas e flutuação dos preços dos produtos (riscos climáticos, biológicos e econômicos); e

i)sistema de competição econômica: existência de um grande numero de produtores e consumidores, com pequenas diferenças entre os produtores.

Podemos observar que os efeitos dessas características, isoladas ou em conjunto, é mais prejudicial do que benéfico. O administrador rural deve assumir ações administrativas eficazes para diminuir esses efeitos.

Para isso, é necessário conhecer claramente quais são os objetivos gerais e específicos da empresa rural. Os objetivos gerais são definidos pelo proprietário e se referem à empresa como um todo e os específicos se relacionam às diversas áreas funcionais da empresa e devem ser integrados entre si.

Após conhecer claramente esses objetivos, o administrador rural precisa estabelecer estratégias, mobilizando todos seus recursos, analisando e identificando as oportunidades e ameaças do ambiente e os pontos fortes e fracos de sua propriedade rural. É necessário planejar antes de agir.

Planejar é decidir antecipadamente o que deve ser feito, levando-se em conta as condições da propriedade rural e do contexto da mesma. Todo planejamento deve ser bastante flexível para atender às constantes mudanças que ocorrem, não somente nas condições internas da empresa rural, como também, nos ambientes: geral e operacional.

O planejamento estratégico prevê a ação da empresa em face às variáveis do ambiente e deve efetuar uma análise global que considere todas as explorações, atuais e futura, e as possíveis interrelaçoes entre elas. O planejamento gerencial procura articular o planejamento estratégico com a sua execução. E o planejamento operacional se volta as condições internas da empresa, geralmente em curto prazo.

O administrador rural deve tomar decisões no sentido de fazer toda a propriedade rural funcionar, visando alcançar seus objetivos e acima de tudo sobreviver e se desenvolver. Quando ele alcança os objetivos propostos, consegue não somente visualizar os aspectos internos da propriedade rural, como também, identificar e agir, quando possível, sobre as variáveis do ambiente.

Atuando dessa forma, ele consegue resolver os problemas corriqueiros e os de grandes repercussões. A solução dos problemas pode ser alcançada com a utilização das habilidades que são a transformação de conhecimentos em ações.

De acordo com estudiosos sobre o assunto, essas habilidades não são necessariamente inatas às pessoas, mas podem ser desenvolvidas. São divididas em três categorias:

a)habilidade técnica – é o conhecimento técnico especializado utilizado no processo produtivo. Exemplos: preencher instrumentos de controle, colher e beneficiar produtos, efetuar inseminação artificial e regular uma plantadeira;

b)habilidade humana – é a capacidade das pessoas trabalharem umas com as outras. É facilitada pela comunicação clara e bilateral e pela descrição das tarefas; e

c)habilidade conceitual – é a capacidade que o administrador rural tem de visualizar a sua propriedade como um sub-sistema, composto por partes que se interrelacionam entre si, e também, com um sistema maior, os ambientes operacionais em geral. Essa habilidade se apresenta quando o administrador rural percebe a hora de vender, o que explorar e as tendências de mercado.

O administrador rural precisa colocar em prática as suas habilidades para facilitar no seu processo decisório. A primeira exigência é a identificação do problema que podem assumir várias formas.

Conforme Morais (1986), se os tipos de problemas são variados, assim serão também os modos de resolve-los. Se complexos, exigem ser resolvidos por partes no processo de tomada de decisões, avança-se passo a passo.

Os problemas e as decisões de uma propriedade rural podem ser divididos em:

a)estratégicos – são aqueles que envolvem a empresa como um todo: seus objetivos, seus recursos de produção e outros mais;

b)gerenciais – são os referentes à definição da tecnologia, orçamento, locação de benfeitorias e áreas de exploração, dentre outros; e

c)operacionais – são específicos, referindo-se, por exemplo, à quebra de uma maquinário, à necessidade de compra ou de realização de determinado serviço.

A busca de alternativas para os problemas é a fase que exige mais tempo de um administrador rural e a que mais contribuirá para uma decisão acertada. Elas devem ser mais detalhadas possíveis e sempre com informações a respeito dos custos e benefícios de cada uma.

Se o problema é estratégico as alternativas serão buscadas no ambiente da própria propriedade rural, onde o administrador rural deverá identificar todas as oportunidades e ameaças que poderão interferir ou influenciar no problema.

Se o problema é gerencial ou operacional as alternativas estão contidas basicamente na tecnologia e na própria estrutura e recursos da propriedade rural (físicos, humanos e materiais).

Tendo o administrador rural as alternativas de solução de um problema, é necessário agora analisar qual delas será a melhor tomada de decisão. É interessante escrever cada alternativa e fazer as análises econômicas, técnicas, financeiras, sociais, políticas e legais de cada uma delas.

O administrador rural tem que ficar sempre atento com as variáveis ambientais que podem influenciar na sua decisão. É preciso valer de todas as técnicas de decisão, de programação e de avaliação existentes.

Depois de levantadas e analisadas todas as alternativas, é necessário escolher uma delas. O processo é progressivo, passo a passo, mas chega um momento que é preciso escolher entre as alternativas levantadas. Esse é o ponto-chave na tomada de decisão.

Depois de escolhida a alternativa e tomado a decisão, a preocupação agora é com as medidas ou procedimentos que o administrador tem que tomar para sua execução. É necessário um plano de ação, onde devem ser programadas todas as tarefas e operações a executar, relacionando os responsáveis para cada uma, com prazo de início e término.

E para concluir, é importante o administrador rural, em todo esse processo, explicar para todos os envolvidos na execução do trabalho porque foi escolhida aquela decisão e porque tal linha de ação foi adotada. Assim, facilitará o apoio e conseqüentemente a execução do trabalho. Cumprindo cada etapa aqui apresentada, o administrador rural terá maior chance de alcançar o sucesso nas suas tomadas de decisões.

REFERÊNCIAS

SOUZA, R.;GUIMARÃES, J. M. P.; VIEIRA, G. MORAIS, V. A.; ANDRADE, J. G. de. A administração da fazenda: coleção do agricultor – economia. Rio de Janeiro: Globo, 1988.

ANDRADE, J. G. Administração Rural: um novo enfoque ao seu ensino. São Paulo: Congresso Brasileiro de Economia e Sociologia Rural. Anais...,1985. v. 1.

LIMA, J. B. O objeto da administração rural. Belo Horizonte: Fundação JP Análise e Conjuntura. v. 20, n. 9/10, set/out. 1982.

MORAIS, V. A. Marketing Rural. Belo Horizonte: Informe agropecuário, v. 12, n. 143, nov. 1986.