Bob Nelson e Dean Spitzer

Identifique os erros para poder corrigir.

 

Apesar das melhores intenções, o reconhecimento pode desandar: podem ser reconhecidas as pessoas erradas; podem ser reconhecidas as realizações erradas; a premiação pode não ter significado ou mesmo ser uma afronta para quem a recebe; ou o reconhecimento pode ser completamente ignorado. O resultado? Moral baixo, mau desempenho, problemas no atendimento ao cliente, pouca lucratividade.

Erros no Reconhecimento ao Trabalho Individual

Aqui estão alguns erros comumente cometidos quando do reconhecimento prestado a determinados indivíduos.

•        Oportunidades perdidas. Você pode ignorar ou deixar passar oportunidades de reconhecer um bom trabalho simplesmente por não percebê-lo, por acreditar que as pessoas não precisam de reconhecimento, ou por achar que feedback positivo só se faz uma vez por ano, quando da avaliação do desempenho ou da distribuição de bônus. As oportunidades de reconhecimento não aproveitadas incomodam em especial aos funcionários de bom desempenho.

•        Reconhecimento inoportuno. Você pode reconhecer o autor de um bom trabalho, mas fazê-lo tarde demais. Depois de um certo ponto, o reconhecimento perde o impacto e só serve para deixar claro o quanto você está distante do seu pessoal.

•        Reconhecimento insincero ou maquinal. A marca do reconhecimento efetivo é a sinceridade. Um reconhecimento superficial ou maquinal pode ter efeito contrário, pois fica parecendo tratar-se de manipulação: “Gary, estes ingressos para o cinema são por ter-me ajudado ontem. A propósito, você poderia ficar até mais tarde hoje outra vez?” O verdadeiro reconhecimento precisa ser honesto e sincero, sem expectativa de receber qualquer favor em troca.

•        Reconhecimento público para pessoas reservadas. Embora a maioria das pessoas valorize o reconhecimento público, algumas se sentem desconfortáveis. Impor a situação a estas últimas é causa de desmotivação. Certa vez, foi concedido a um funcionário um prêmio pela maneira perfeita como atendia os clientes. O prêmio seria entregue durante uma festa para toda a empresa. Ele ficou tão nervoso com a possibilidade de subir ao palco e falar em público, que deixou de comparecer alegando motivo de doença.

•        Elogio enfraquecido pela crítica. Não encerre o elogio com uma nota de crítica. “Você fez um belo trabalho no relatório, Betty, mas eu notei alguns erros de digitação.” Isso destrói o impacto positivo do reconhecimento. Concentre-se no que estiver bem feito! Deixe as críticas construtivas para mais tarde.

•        Reconhecimento pouco compensador. Muitas vezes os gerentes colocam a perder suas melhores intenções, com um tipo de reconhecimento que não contribui em nada para motivar ou chega mesmo a aborrecer quem recebe. Uma funcionária foi levada pelo chefe, como recompensa, a um jogo de beisebol. Seu entusiasmo inicial se desfez quando, ao fazer uma pergunta sobre o jogo, ouviu como resposta: “Ei! O que você é? Idiota?” Ela assistiu ao restante da partida em silêncio.

Erros no Reconhecimento ao Trabalho do Grupo

Às vezes, é difícil perceber, em uma equipe, quem está se esforçando e quem está “se encostando”. Quando se dá ao funcionário de baixo desempenho o mesmo reconhecimento devido ao de alto desempenho, corre-se o risco de invalidar o elogio. E se as estrelas do time não forem reconhecidas, cuidado! Entre os erros mais comuns no reconhecimento ao trabalho do grupo estão:

•        Tratar a todos da mesma forma. Esta é uma estratégia que não faz diferença entre os que merecem reconhecimento e os que simplesmente “se encostam” nos mais produtivos. Os membros da equipe sabem muito bem quem tem o melhor desempenho. Quando você recompensa a todos igualmente, perde credibilidade aos olhos dos melhores – exatamente aqueles de que mais precisa. Pior é sobrecarregar ainda mais os que fazem bom trabalho e dar um prazo maior aos que não cumprem as metas estabelecidas.

•        Deixar alguém de fora. Freqüentemente, quando se reconhece o bom trabalho de um grupo, alguém fica de fora, seja inadvertidamente ou porque a estrutura da equipe mudou. Às vezes, o crédito vai todo para o gerente. Cuide para que todos que contribuírem para o sucesso sejam reconhecidos, quaisquer que sejam seus cargos ou posições.

•        Não permitir que a equipe colabore na escolha dos prêmios. É comum a equipe não ser consultada acerca da forma de reconhecimento. Quando a equipe se envolve na escolha dos prêmios, a motivação é maior e não há perigo de a premiação não ser valorizada.

Erros no Reconhecimento do Desempenho da Organização

Às vezes, o reconhecimento do desempenho da organização toma o caminho errado. Muitas empresas evitam os programas de reconhecimento mais criativos, apegando-se à velha forma de agradecimento pelo tempo de serviço ou escolha do empregado do mês. Estes são problemas comuns no reconhecimento do desempenho da organização:

•        Precipitação. Algumas empresas orientadas para a ação adotam uma abordagem apressada para o planejamento. Assim, no afã de pôr em prática a iniciativa, acabam deixando de lado componentes importantes de um programa de reconhecimento eficaz.

•        Prêmios pouco gratificantes. É comum os prêmios, concursos e incentivos criarem problemas. Uma viagem ao México, por exemplo, pode levantar várias questões: “Posso levar a família? Vou ter de comprar roupas e malas novas?” Decidir a premiação sem verificar se ela é valorizada pelos possíveis premiados é uma atitude com grande probabilidade de criar problemas.

•        Não existe tamanho único. Outro erro comum é oferecer, em nome de um falso senso de justiça, o mesmo tipo de recompensa a todos os empregados. Poucas coisas são tão injustas quanto dar tratamento igual a indivíduos diferentes.

•        Perda de valor ou relevância. Os administradores muitas vezes esperam que uma atividade ou programa de reconhecimento se mantenham eficazes para sempre. Vemos muitos programas perderem a força. Mesmo os melhores programas precisam ser renovados.

•        Confusão entre prioridades e alinhamento. Muitos administradores passam mensagens confusas e conflitantes. Se tudo é prioridade, nada é prioridade. Quando as expectativas em relação ao desempenho não ficam claras, os empregados desperdiçam tempo e energia tentando descobrir quais são elas.

•        Reconhecimento subjetivo. Programas de reconhecimento não raro se baseiam em impressões subjetivas, que são notoriamente pouco precisas – e podem variar de desiguais a francamente erradas ou injustas.

•        Reconhecimento por direito. Quando o reconhecimento é feito só por direito, passa a ser previsível, levando a uma cultura de habilitação. Assim, as pessoas já esperam por ele. O reconhecimento deve ser especial, e não simples rotina.

•        Interrupção do programa de reconhecimento. Sugerimos que as datas do início e do término do programa de reconhecimento sejam estabelecidas de antemão, para que os empregados não se surpreendam e se desapontem. Além disso, quando um programa de reconhecimento chegar ao fim, comece outro imediatamente.

•        Reconhecimento inadequado. Encontrar um funcionário no corredor e dizer a ele que, ao fim de um projeto de reconhecimento de dois anos, seu trabalho foi considerado muito bom – só isso – é tão inadequado quanto oferecer um cruzeiro como prêmio a outro que tenha manipulado os dados para dar a impressão de um bom desempenho. Reconhecimento é reforço positivo por algo bem feito. A recompensa é alguma coisa tangível que acompanha o reconhecimento. Não use a recompensa como substituição para o reconhecimento. Concentre-se no alto valor do reconhecimento – ainda que esteja associado a uma recompensa.

•        Reconhecimento em que, para um ganhar, outro perde. Em um ambiente profissional de colaboração, não precisa haver perdedores. O destaque dado a um só indivíduo transmite uma mensagem errada sobre trabalho de equipe. Todos devem poder ganhar – e as recompensas devem ser merecidas, é claro.

•        Reconhecimento inoportuno. A demora é inimiga do reconhecimento. As pessoas precisam de reconhecimento na hora certa. Se todas as formas de reconhecimento precisarem de aprovação da gerência, muitas oportunidades vão acabar se perdendo. Crie premiações imediatas ou prêmios de viagem que não precisem de aprovação de níveis superiores.

 

Bob Nelson, Ph.D., é presidente da Nelson Motivation, e Dean Spitzer, Ph.D., é consultor sênior para a IBM Global Services. Este artigo foi adaptado de The 1001 Rewards & Recognition Fieldbook (Workman), de autoria dos dois.

AÇÃO: Pratique corretamente o reconhecimento

 

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Ao longo da vida profissional, descobrimos que além de saber fazer o seu trabalho com qualidade (e isso nada mais é do que uma obrigação) existe uma “Ética”, e para que possamos ser respeitados e galgarmos novas áreas e promoções, ela deve ser respeitada. Algumas dessas regras são conhecidas, outras nem tanto – o que não diminui a necessidade de conhecê-las e pratica-las no dia-dia dentro das organizações.

Alguns exemplos conhecidos são:

* Não participar da “radio peão”. Também conhecida como fofoca, é realizada entre os funcionários informalmente, nos corredores da organização. Cuidado com aquilo que diz, poderá ser usado contra você a qualquer momento!

* Saber falar. Além disso, saber o que, como, com quem, quando falar. Lembre-se, que só vale a pena falar quando se conhece sobre o que está dizendo, as pessoas devem perceber que “terá ganhos” disponibilizando o tempo delas ouvindo o que você tem a dizer.

* Escrever bem. Pelos mesmos motivos do saber falar e incluindo a observação de prestar atenção no conteúdo, aparência do texto e obviamente na correção gramatical.

Alguns não tão conhecidos e que podem ter diferencial como:

* Analisar se “ser voluntário” será bom para você. O que aquele trabalho agrega (em sua vida, no seu trabalho, nos seus conhecimentos). Quanto tempo esse trabalho demanda e como está seu fluxo de trabalho (É um trabalho que requer muito tempo, muita dedicação e pode atrapalhar nos seus deveres, fazendo com que perca prazos?)

* Buscar diferenciais é muito importante, seja conhecendo lugares, línguas, técnicas diferentes, etc. Mas cuidado, como isso é um diferencial, você deve ser muito bom. Mantenha-se atualizado.

* Cuidado com as Promessas. As pessoas devem ser positivamente surpreendidas com seu trabalho e assim ganhará confiança delas.

Existem outras inúmeras dicas que podem ser percebidas, basta observar ao seu redor. Crie suas novas regras. Tire proveito de todas as experiências (suas e dos outros) e espelhe-se naqueles que admira, veja como fala, como anda, com quem fala, sobre o que conversa, quais foram seus passos para ascensão na profissão, etc.

Uma ótima semana e boa leitura!

Elis Venturini

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Num mercado tão competitivo e, por muitas vezes, selvagem e exigente a níveis mais elevados do que o comumente observado em algumas organizações, a exemplo de como ocorre atualmente, as organizações estão investindo em um novo e importante fator nas suas estratégias de seleção: a valorização do capital intelectual. Este “bem”, ainda que considerado não participante de mensuração econômica em qualquer tipo de controle empresarial, consubstancia-se no que vem sendo o destaque na área de Recursos Humanos, trazendo consigo o lema “fazer o melhor possível o que já é feito habitualmente”. Isso nos remete à idéia que é dada a máxima relevância à pessoa que detenha a informação adquirida e, conseqüentemente, saiba utilizá-la da maneira mais eficiente, para que, ao término de cada atividade realizada, obtenha a tão esperada eficácia.

A busca pelo capital intelectual tem origem remota, cuja investigação deste que é o maior entre todos os bens conhecidos até então, era desejado desde a Grécia Antiga. Os gregos, por sua vez, já possuíam a necessidade, mesmo que indiretamente, de valorizar mentes de fácil adaptabilidade e compreensão.

O processo consiste logo de início, na preparação coletiva dos funcionários, de modo a doutriná-los que estão ali para fazerem o melhor possível para a empresa na qual trabalham. Até porque é a corporação que os remunerará mediante seus esforços.

A elaboração do capital intelectual inicia-se com a fase de imaginação do indivíduo. A partir daí começam a surgir, ainda de maneira confusa, as primeiras idéias referentes a uma determinada informação.

Na segunda etapa, anuncia-se a criatividade, a principal fase desse processo. Através do poder de criação, influi significativamente nas buscas de alternativas para um problema, além de ser o maior fator de competitividade.

Por último, a inovação vem complementar os dois estágios anteriores, os quais a idéia já está “solidificada” e é incumbida de pôr em prática a capacidade da pessoa, ou seja, realizar tudo que fora planejado. Uma das prioridades que se é fundamental na execução da atividade bem sucedida é a menção do porte dessa atividade. Por isso realiza-se uma valorização de toda esta produção de conhecimento.

Hoje em dia, ser multifuncional ou polivalente é requisito indispensável à admissão e, por conseguinte, à ascensão de futuros cargos ofertados pela empresa. Como exemplo, podemos citar dois indivíduos desempregados. Nessa hipótese, um deles não detém conhecimento de informática, enquanto seu concorrente o tem. Sem dúvida, é fácil perceber que as chances deste último serão potencialmente maiores em relação às do que não domina o assunto em questão.

As grandes empresas estão sempre sujeitas a mudanças de configuração de mercado, acompanhando suas tendências e viabilizando seus recursos humanos, financeiros e materiais. E o meio humano, principal ativo empresarial, acompanha diretamente a política organizacional. Ressalte-se que o fato dos recursos humanos acompanharem as diretrizes estabelecidas pela cúpula da organização, relaciona-se diretamente à manutenção da execução de suas atividades bem como suas respectivas tarefas exercidas como meio de assegurar não só sua sobrevivência como ser humano, mas, principalmente como um agente profissional.

Pesquisas comprovam que os melhores salários pertencem às pessoas que mais se comunicam, e a educação é quem deve orientar o cidadão neste caminho que surge à frente. É notória a existência de uma “revolução” na educação e pela educação com o intuito de moldar (e não simular) o conhecimento que o futuro talento adentre ao mercado de trabalho. Em sua grande maioria, ainda que a situação esteja mudando, o ensino deixa a desejar com suas avaliações medíocres e sem sentido.

A cada dia que passa, o mercado se torna mais dinâmico e exigente. Estar preparado para atender as expectativas caracteriza-se num imprescindível imperativo a ser aplicado neste ambiente que se desenvolve em um ritmo extremamente acelerado, onde muitas pessoas ainda sequer se aperceberam de tal mutabilidade.

Num futuro próximo, há quem diga que existirá uma nova era ou mesmo que a referido momento já se encontra mesclado às funcionalidades profissionais tão marcantes no ambiente corporativo, sendo denominada de Era dos Sonhos. Nele, o status da pessoa será a experiência profissional adquirida ao longo do tempo de sua carreira profissional. Talvez possa ocorrer que não se reproduza com exatidão essa teoria, mas, apesar de tudo, estará bastante inclinado este novo sistema organizacional a ir além do que presenciamos atualmente e, com certeza, o capital intelectual reafirmará seu valor neste contexto. Afinal, tudo que é considerado escasso não é muito mais valorizado?

 

Leonardo Passos

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