Uma das primeiras coisas que um bebê aprende ao nascer é comunicar. Se está com fome, frio ou cólicas é apenas com gestos pode avisar a mãe. Desde então esta habilidade é aperfeiçoada, durante anos e de diversas formas: ao desenhar, falar, escrever, etc. e mesmo assim, um dos maiores problemas em uma organização é a comunicação, seja a falta, excesso ou a forma que é realizada. A comunicação é uma das ferramentas estratégicas mais mal utilizadas nas organizações, seu poder é subestimado, mas acreditem, é grande! Unificar procedimentos e informações é um desafio, principalmente para as grandes organizações, que têm muitas unidades distantes umas das outras. Manter todos cientes de mudanças, previne falatórios e acaba com a “rádio peão”, formada nos corredores ou próximo ao cafezinho. A comunicação, quando bem feita, aproxima o colaborador, na relação de confiança mútua com a organização, podendo assim, até argumentar em favor da organização embasado em informações claras e verdadeiras. Como em grande parte dos casos, ter alguém de comunicação em todas as unidades é inviável financeiramente, o setor deve contar com os gestores regionais, como porta-vozes da organização. É importante que sejam orientados de como informar. Assim que receber a informação, repasse aos seus colaboradores, se possível com detalhes: o que, quando, onde, quem está envolvido, porque, como, etc. Preocupe-se em não deixar dúvidas, elas podem estimular os comentários extra-oficiais. Caso seja informação restrita, informe que vão ocorrer mudanças e que assim que for possível, serão repassadas maiores informações. E assim que for possível ou quando as tais mudanças estiverem ocorrendo, informe. Não esquecendo de explicar o que está ocorrendo, o que será afetado, qual o objetivo, etc. Assim, se constrói a relação de confiança e mantém a organização com boa imagem, melhora a produtividade e conseqüentemente o clima organizacional. Boa leitura e ótima semana! Elis Venturini

comunicacao@mvconsultoria.com.br

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Info Money Pessoal
SÃO PAULO - A inovação ainda permanece distante da realidade das micro e pequenas empresas brasileiras. A constatação é da pesquisa GEM (Global Entrepreneurship Monitor) 2008, realizada pelo IBQP (Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade), em parceria com instituições como o Sebrae.

Entre os países que participaram do estudo em 2008, o Brasil possui uma das mais baixas taxas de lançamento de produtos novos (desconhecidos para o consumidor) e de uso de tecnologias disponíveis há menos de um ano no mercado. Do total de empreendedores ouvidos pela pesquisa GEM, somente 3,3% afirmam que seus produtos podem ser considerados novos para os clientes.

Inovação atrai mais clientes

Para descortinar a importância da inovação aos negócios, a GEM 2008, pela primeira vez, reuniu informações quanto às preferências de consumo da população por novos produtos e serviços. Os dados mostram que 33% dos entrevistados, entre não-empreendedores, comprariam produtos novos.

Além disso, 36% desse contingente também experimentaria produtos ou serviços que usam novas tecnologias. A conclusão a que se chega é que, caso as empresas invistam em novos produtos, conseguirão ampliar muito sua clientela.

A pesquisa traz ainda informações referentes aos próprios empreendedores e como eles pensam a inovação. O estudo diz que a faixa de empreendedores em estágio inicial que mais se destaca favoravelmente em relação à absorção de novos produtos e serviços é a de pessoas com idade entre 25 a 34 anos. Nessa faixa etária, 75% dos empreendedores consideram que as novidades podem melhorar seus negócios.

América Latina e BRIS

Analisando a América Latina, percebe-se o contraste entre o Brasil e países próximos, pois os empreendimentos iniciais da região estão entre os primeiros no ranking de lançamentos de produtos novos para os consumidores.

Para se ter uma ideia, no Chile, 36,4% dos empreendimentos iniciais lançam produtos novos, na Argentina e Uruguai, 30%, e no Peru, 29%.

Para os empreendimentos já estabelecidos, a posição se altera, mas continua elevada para esses países. O Chile é o primeiro do ranking, com 37% de empreendedores lançando produtos novos; a Argentina tem 28%, e o Peru, 21%.

Na comparação com o BRIS (Brasil, Rússia, Índia e África do Sul), o Brasil também se mostra atrasado. Rússia e África do Sul, por exemplo, apresentam taxas de lançamento de produtos novos para todos os consumidores acima de 20%, figurando entre as dez primeiras posições nesse ranking da GEM 2008. Somente a Índia apresenta baixa participação de produtos novos lançados no mercado (10%), embora a proporção seja bem superior à do Brasil (3%).

O Brasil também apresenta baixa proporção de uso de tecnologias novas: apenas 1,7% dos empreendimentos iniciais e 0,7% estabelecidos usam tecnologias disponíveis há menos de um ano. No Chile, 33% das empresas usam tecnologias novas. Já a Índia apresenta uma proporção de 28%; e, na África do Sul, 25% dos empreendimentos usam tecnologias novas.

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As pessoas não são perturbadas pelas coisas em si, mas pela idéia que fazem delas.

Cada um de nós reage aos fatos da vida e se explica de maneira diferente. É a nossa consciência que gera nosso modelo de visão de mundo e define como reagimos às inúmeras situações que a vida nos proporciona.

O teólogo inglês William Ward nos dá uma idéia desse conceito ao demonstrar as diferentes reações que um navegador pode ter em alto-mar ao se deparar com ventos desfavoráveis. Ele diz: “o pessimista queixa-se do vento; o otimista espera que ele mude, e o realista ajusta as velas”.

Portanto, toda limitação está na observação da situação ou na forma de enfrentar a adversidade. Ou seja, o peso e o tamanho do problema são definidos pelo grau de importância dado a ele versus a forma como os recursos disponíveis são reconhecidos.

Ao conferir ao problema alto grau de importância e reconhecer como insuficientes os recursos de que dispomos, criamos limitações; e aí, o problema passa a ter dimensão bem maior do que a real.

Portanto, quanto mais opções e recursos temos, maior a possibilidade de enfrentar e superar situações adversas. Para tanto é preciso:

- saber adaptar-se a mudanças e situações ambíguas;
- ser capaz de recuperar-se de esgotamentos, exaustão ou traumas;
- conseguir manter a calma, clareza de propósito e orientação em situações adversas, e;
- ser capaz de pensar estrategicamente e tomas decisões acertadas mediante pressão.

(do livro “Supere! – A arte de lidar com as adversidades”,
de Eduardo Carmello, Ed. Gente)

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Kevin Cashman

Desenvolva a sua linguagem autêntica.

 A conexão é a cola da liderança, que une as partes e revela a sinergia. O poder emana das nossas conexões com aqueles que nos cercam e nos ajuda a ir além do que julgávamos possível. Gita Bellin escreveu: “O impossível é possível quando as pessoas se alinham com você”.

Uma conexão genuína exige ouvir e falar com autenticidade.

Ouvir com autenticidade. Os executivos, em sua maioria, se consideram bons ouvintes. Eles conseguem apreender e compreender fatos, dados e conteúdo de várias fontes, mas costumam deixar escapar crenças e medos subjacentes e mensagens não declaradas. O bom ouvinte ouve o que se diz; o ótimo ouvinte ouve o que não se diz.

Para tornar-se um bom ouvinte, você precisa aprender a ouvir com autenticidade. Em Finding Your Voice, Larraine Matusak escreve: “Às vezes, quando queremos enxergar melhor, apertamos os olhos. Então, se queremos ouvir melhor, talvez seja o caso de apertarmos os ouvidos”.

Para apertar os ouvidos é preciso empatia pelos cuidados alheios, freqüentemente não revelados. Dan Goleman afirma: “A empatia requer a capacidade de ler as emoções do outro; em um nível além, leva a sentir e responder a sentimentos e interesses não declarados, compreendendo o que está por trás deles”. A audição autêntica exige “ir além do que é”, para penetrar na realidade. O resultado é uma conexão e um relacionamento genuínos.

Para ouvir com mais autenticidade, observe estes princípios:

•        Respeite o que o outro tem a dizer, ainda que não concorde.

•        Valorize a expressão e a contribuição única do outro.

•        Disponha-se sempre a ouvir, qualquer que seja a situação e quem quer que esteja falando.

•        Ofereça o dom da sua presença, ouvindo com total atenção.

•        “Aperte os ouvidos” para ouvir os medos, interesses e convicções.

•        Procure entender, e não se fazer entender.

•        Faça perguntas que esclareçam, abram novas possibilidades e revelem mensagens.

•        Expresse apreciação, mesmo que não esteja de acordo.

Falar com autenticidade. Você pode ser excelente palestrante, dominar o assunto, chegar à frente do grupo e transmitir a mensagem. Os ouvintes se impressionam com o brilhantismo da análise, a importância dos detalhes, o conhecimento dos dados. No entanto, fica faltando algo: você passa informação, mas não desperta inspiração.

Para desenvolver uma linguagem mais autêntica, é preciso equilibrar competência analítica e competência emocional. Os bons líderes usam a cabeça para dominar a arte da comunicação; os grandes líderes dominam a arte da comunicação com a cabeça e o coração.

Uma linguagem autêntica provoca uma conexão autêntica entre as pessoas, e pode ser definida como sentimento compartilhado, significado compartilhado, entendimento compartilhado e missão compartilhada. Estas palavras captam o processo de liderar de dentro para fora, que exige um compromisso para a vida toda com o desenvolvimento pessoal e uma ligação emocional com o outro.

Para desenvolver uma linguagem mais autêntica, observe estes princípios:

•        Aja com mais franqueza, vulnerabilidade e emoção nos seus relacionamentos.

•        Explore as graças e os traumas da vida, entrando em conexão com o que é importante para você.

•        Lembre aos outros o que é importante, ajudando-os a superar as dificuldades.

•        Além de expor conceitos, fatos e dados para informar as pessoas, compartilhe histórias para inspirá-las.

•        Demonstre paixão e energia genuínas em relação ao que considera importante.

•        Equilibre cabeça e coração, análise e emoção.

•        Seja intérprete daquela voz calma e silenciosa que ressoa em seu coração.

•        Lembre que o coração é capaz de saltar sobre as barreiras erguidas pela mente.

Calcule o valor do seu legado pela conexão que conseguir acrescentar.

 

Kevin Cashman é fundador e CEO da LeaderSource, uma empresa internacional de consultoria para desenvolvimento de liderança e coaching de executivos, com sede em Minneapolis. É autor de Awakening the Leader Within. www.LeaderSource.com ou 612-375-9277.

AÇÃO: Ouça e fale com autenticidade.

 

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"Não tem sentido dizer que fazemos o melhor que podemos.
Temos de conseguir fazer o que é necessário."
(Churchill)

Em minha trajetória profissional encontrei companhias cujos dirigentes assumiram pessoalmente sua incapacidadeem administrar sua força de vendas, após vários insucessos e tentativas infrutíferas.

Neste momento, uma opção pode ser considerada: a terceirização das vendas. Como fazê-la?

1. Pode ser aberta uma empresa de prestação de serviços a partir de sua equipe atual. Seus profissionais de vendas seriam demitidos constituindo uma corporação independente, sem vínculos trabalhistas. Para tanto, precisarão de apoio no âmbito jurídico (definição do quadro societário e dos termos contratuais), contábil (escolha do regime tributário menos oneroso) e administrativo (orientações sobre a gestão).

2. Caso você não tenha uma equipe própria, poderá buscar no mercado uma empresa especializada em intermediação e terceirização de vendas. Esta opção apresenta prós e contras. O aspecto positivo está na experiência deste tipo de organização no exercício da atividade. O negativo, na falta de exclusividade e possível dispersão, pois lidam com várias companhias de diversos segmentos.

3. Independentemente do caminho trilhado, um aspecto fundamental está nas pessoas, ou seja, na equipe que irá comercializar seu produto ou serviço. Por isso, deve-se definir detalhadamente o perfil destes profissionais, os quais deverão estar alinhados à sua cultura e valores. É recomendável buscar o subsídio de profissionais da área de RH na avaliação de competências dos candidatos.

4. O próximo passo envolve capacitação e treinamento. Toda venda hoje é técnica e este é o grande diferencial que se pode estabelecer no mercado. Somente é possível ofertar soluções quando se conhece bem o mercado, o produto e as necessidades dos clientes. Durante esta fase, é aconselhável que os vendedores interajam também com a área de produção, objetivando reduzir o risco de atritos futuros. Lembre-se de que a corporação é um organismo vivo que deve ter todos os seus departamentos trabalhando em sinergia.

5. Com relação à política de remuneração, o sistema deverá combinar pagamento fixo com variável.
a) O valor fixo dificilmente será evitado porque ninguém irá se lançar ao mercado, com despesas de prospecção, deslocamento, alimentação, entre outras, além do custo de oportunidade do tempo e do capital (que poderiam estar sendo dirigidos para outra atividade) sem ter um valor mínimo que possa cobrir seus gastos. Isso se torna ainda mais relevante quando o ciclo de venda do produto é maior, demandando uma longa seqüência de visitas para lograr êxito.

b) A remuneração variável deverá ser um percentual das vendas brutas ou líquidas (descontados os impostos). No segundo caso, o sistema de demonstração do resultado deverá ser transparente para não fragilizar o relacionamento com a terceirizada. Talvez seja melhor trabalhar com um percentual menor sobre o faturamento bruto, facilitando as contas. O percentual que será adotado dependerá de vários fatores. Primeiro, quanto maior o valor da remuneração fixa, menor o percentual da remuneração variável e vice-versa. Segundo, considerar as peculiaridades do produto ou serviço comercializado, pois alguns apresentam uma estrutura de preços rígida enquanto outros permitem descontos elásticos. Terceiro, analisar o potencial de geração de caixa do negócio, considerando-se se há, por exemplo, possibilidade de se firmar contratos de manutenção que proporcionarão renda permanente à terceirizada. Quarto, olhar para o mercado e para a estrutura de custos da empresa calculando o percentual de comissionamento que pode ser suportado pelo preço sem torná-lo economicamente inviável, perdendo competitividade.

6. Deve-se definir se a terceirizada concentrará a gestão das vendas em sua totalidade ou se haverá delimitação de área territorial. Como serão tratadas as vendas internas? E o comércio eletrônico, caso exista?

7. Metas devem ser estabelecidas, com prazos definidos e métricas para avaliação dos resultados. Tudo dentro de um planejamento estratégico traçado no início do relacionamento e revisado periodicamente.

8. Um contrato de prestação de serviços deve ser firmado com a terceirizada estabelecendo todas as regras desta parceria. É desejável que haja uma cláusula de exclusividade dentro do mercado de atuação, evitando-se o risco subsidiário de o vendedor terceirizado, na reta final de fechamento de um negócio, oferecer o cliente a um concorrente. Além disso, deve-se prever uma cláusula de saída, ou seja, em caso de distrato, como ficarão as relações comerciais entre as partes (o que fazer com os contratos de manutenção, por exemplo).

Finalizando, dois cuidados especiais devem estar presentes durante o processo de terceirização das vendas.

Primeiro, cuide do endomarketing, lembrando-se sempre de que há uma categoria de vendas que não pode ser delegada: as vendas internas.

Segundo, tenha a qualidade no atendimento e o comprometimento como bússolas. O contra-exemplo no mercado atual é dado pelas empresas de telefonia celular, que terceirizaram suas vendas corporativas, assim como as companhias de administração de planos de saúde. Assuma o seu papel de cliente para julgar se você está na rota certa. 

Tom Coelho, com formação em Economia pela FEA/USP, Publicidade pela ESPM/SP, especialização em Marketing pela Madia Marketing School e em Qualidade de Vida no Trabalho pela USP, é consultor, professor universitário, escritor e palestrante. Diretor da Infinity Consulting, Diretor Estadual do NJE/Ciesp e VP de Negócios da AAPSA. Contatos através do e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br. Visite: www.tomcoelho.com.br.

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Sheila Murray Bethel

Eles usam o poder com sabedoria

Liderança sensível não é liderança sem força e sem coragem. Não é fraqueza nem falta de capacidade. É exatamente o oposto. Liderança sensível forma pessoas. Um líder sensível tem consciência de temas como creches para os filhos de funcionários, programas de aposentadoria, questões sindicais, segurança, motivação, treinamento, oportunidades de carreira, políticas justas, altos padrões e problemas sociais.

Quando você se torna sensível à dor e ao sofrimento alheios, cresce não apenas em conhecimento, mas também na sabedoria de fazer a diferença. Você percebe que a vida é muito mais do que ganhos materiais, status, poder e gratificação instantânea. A sensibilidade a futuras tendências coloca você na vanguarda do setor e lhe dá o insight para criar uma visão a ser seguida pelo seu pessoal, melhorando o desempenho e construindo assim uma organização.

 

Melhorando o Desempenho

 

Para melhorar o desempenho do seu pessoal e conquistar seu respeito, aplique estas quatro idéias sobre sensibilidade:

 

1.Seja sensível ao poder de uma atitude mental positiva. Sua boa disposição contribui para vencer o ceticismo, o medo, a futilidade e a desesperança. A atitude mental positiva inspira uma visão compartilhada e contribui para que outros se interessem em fazer a diferença; acalma a agitação, a confusão e o caos; melhora o ânimo dos que se relacionam com você, dando a eles esperança quando se sentirem sobrecarregados ou negativos. Com uma atitude mental positiva, você não ignora a realidade e as dificuldades, mas consegue ver as oportunidades levantadas pelos problemas. É uma visão otimista.

 

2.Deixe bem claro o que é importante para você. Qual é a sua missão? Os seus seguidores são habilitados por ela? Como você vai fazer a diferença? Que princípios você defende? Quando a visão é clara e as pessoas percebem como se encaixam nela, o desempenho melhora.

 

3.Reconheça onde as pessoas estão (não onde você gostaria que estivessem, onde você acha que deveriam estar ou onde você acredita que esteja seu potencial). Se você adequar o seu estilo de liderança ao nível de desempenho alcançado pelo funcionário, vai obter resultados muito melhores do que se tentasse fazê-lo se adaptar a uma opinião formada previamente.

 

4.Aceite apoio construtivo. Para melhorar o desempenho, faça críticas positivas, ofereça apoio construtivo e concentre-se na tarefa, e não no caráter do trabalhador. Descreva o que quer, e não como fazer. E não deixe de ser gentil e cortês. O seu estilo de liderança não é definido pela sua opinião, mas pela opinião que os outros fazem dele. Compare o que você acha do seu estilo de liderança com o que acham dele os seus seguidores, e desenvolva atividades conforme a situação. Quanto mais sensível você for, mais ampla se torna a sua percepção, mais possibilidades consegue ver e mais diferença faz através do seu trabalho.

 

Use o Poder com Sabedoria

 

Os líderes que fazem a diferença usam em várias situações o poder que detêm. Eles reconhecem que o poder é o agente motor de pessoas e acontecimentos. Não é fácil definir o que é “poder”. Os sinônimos incluem: autoridade direta, influência, hierarquia, comando, superioridade, prestígio, ascendência, domínio e persuasão. Todos reconhecemos o poder quando vemos uma demonstração dele. Sabemos o que é uma pessoa poderosa, e concordamos com a necessidade de poder para liderar. Os líderes que dão as melhores contribuições usam o poder com sabedoria.

A liderança exige força para lidar com as questões difíceis, gentileza para garantir a humanidade das soluções, firmeza para convencer os outros a não se conformarem com respostas fáceis e paciência para saber que o progresso leva tempo. Cultive a habilidade de usar o poder com sabedoria. Com o poder, muito se pode alcançar. O poder bem usado energiza as pessoas e desperta nelas lealdade e respeito.

Existem dois tipos de poder: o que vem da posição ocupada e o que vem de dentro. O poder pessoal é o ímã que atrai as pessoas para junto de você. É o energizador. O poder pessoal sobrevive ao poder conferido pela posição. Juntando os dois, você tem grandes conquistas pela frente.

 

As Chaves que Enriquecem o Poder

 

Aqui estão quatro maneiras de melhorar a sua capacidade de usar o poder com sabedoria:

 

1.Ensine os outros a usar o poder com sabedoria, e transforme-os em parceiros. Ensine-os a avaliar os problemas perguntando quem, o que, quando, onde e por quê. Analise os problemas por um ponto de vista intelectual e emocional. Quando você motiva as pessoas e as inspira a agir, está compartilhando o poder e, assim, criando parcerias.

 

2.Vá aonde as pessoas estão. Comunique-se diretamente. Cuide para que ninguém se sinta intimidado nem seja punido por expressar opiniões honestas. Não se esconda atrás do título, de uma porta fechada, do sucesso financeiro ou de um comportamento autocrático. Seja acessível.

 

3.Compartilhe o conhecimento. Conhecimento compartilhado é conhecimento multiplicado. Quando você compartilha o conhecimento, potencializa as pessoas a agirem por si. O conhecimento compartilhado capacita as pessoas a assumirem riscos, expandirem idéias e se aventurarem em novos horizontes.

 

4.Busque os contrários. Não se cerque de gente parecida com você, com as mesmas tendências e convicções. Busque os contrastes – gente que possua a capacidade e as habilidades de que você precisa, e não a mera repetição dos seus talentos.

Você deve usar tipos de poder diferentes conforme a pessoa ou a situação. Aprenda a agir com flexibilidade, imparcialidade, ética e sensatez. Para ser um líder que faz a diferença, é preciso usar o poder com sabedoria.

 

Sheila Murray Bethel, Ph.D., é autora de Making a Difference e recebeu o prêmio do Speaker Hall of Fame.

 

AÇÃO: Faça de cada indivíduo um parceiro.

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