Motive-se! Um grande abraço.

Karen Jardzwski
Editora-executiva
E-mail: karen@motivaonline.com.br

por Moacir Moura

Qual o grande sonho das empresas de hoje? Atrair, desenvolver e reter uma equipe formada por talentos imbatíveis. Desses seres inteligentes que, em vez de fugir, estão sempre à procura de desafios. Comprometidos com os clientes, são determinados e apaixonados por resultados.

Qual o principal atributo do verdadeiro talento, em termos de atitude no trabalho e em sua própria carreira? Visão diferenciada de tudo, o talento não pede permissão. Ele pede desculpa por ter pensado antes e feito o que era precisa ser feito. As pessoas talentosas estão sempre surpreendendo em tudo e a todos.

Resoluto, determinado e comprometido com a causa da empresa. Autogestão à toda prova. Jamais espera que alguém emita uma ordem para ele agir. Ansioso por resultados, o talento cria e aproveita melhor as oportunidades. Ousa muito mais do que os outros e faz.

Além do perfil ajustado aos objetivos e à visão estratégica da empresa, quais são os segredos para a formação e retenção de equipes talentosas assim? O verdadeiro talento não procura a empresa de forma espontânea. Você precisa armar toda uma estratégia para descobrir e atrair pessoas talentosas para fazerem carreira em sua organização.

O ninho dos talentosos é um ambiente fácil, criativo, desburocratizado e desafiador. Não esquentam lugares onde não vislumbram crescimento profissional, social e espiritual. Conseguem enxergar além do horizonte e sabem distinguir o que há de promessas e de realidade na empresa. Seu espírito prático não permite ilusão nem hipóteses. Trabalham com “não” ou “sim”, mas sem “talvez”.

Uma vez na empresa, o melhor caminho é investir em T&DT (Treinamento e Desenvolvimento de Talentos). Aplicar de forma séria no maior patrimônio da empresa tem sempre retorno garantido. Para as pessoas realmente fazerem a diferença, as empresas precisam incorporar a prática salutar da preparação contínua, na mesma intensidade e regularidade que respiramos o oxigênio vital.

O mercado muda cada vez mais rápido. Concorrentes profissionais e preparados para competir com ousadia e determinação. Consumidores mais informados, exigentes, seletivos, buscando não só a satisfação das suas necessidades, mas a concretização dos seus sonhos também.

Não aceitam mais vendedores que se posicionam e agem como meros atendentes, pois mudou totalmente a forma de fazer negócios em nosso país. Os clientes, fornecedores e todos os demais agentes econômicos esperam encontrar profissionais preparados, conscientizados e prontos para serem gestores de soluções.

por Raúl Candeloro

A maioria dos gerentes de vendas, ao notar que os resultados não vêm sendo alcançados, passa a culpar sua equipe de vendedores pelo mau desempenho. Falta de vontade, de motivação, de envolvimento, má administração do tempo, follow-up inconsistente e inabilidade para fechar vendas são algumas das reclamações mais comuns da gerência sobre sua própria equipe.

Segundo John Graham, consultor americano, uma reclamação que vale ser analisada com mais atenção é: “Nossa equipe é preguiçosa e não prospecta o suficiente”. A verdade é que pouquíssimas empresas dedicam-se inteiramente a um programa consistente e organizado de prospecção. Todas querem prospects, mas nenhuma faz o que é arduamente necessário para conseguí-los.

Antes de continuarmos, é necessário esclarecer um ponto: vendedores não deveriam gastar seu tempo prospectando. A obrigação de desenvolver prospects é da empresa, e não da equipe de vendas – embora os vendedores possam ajudar, é claro. Um profissional altamente treinado é muito mais eficiente sentado à frente de um cliente em potencial do que batendo pernas por aí ou fazendo chamadas “frias” de telemarketing.

O processo de prospectar é uma função vital e de suma importância para uma empresa que quer aumentar suas vendas. De acordo com Graham, o poder da prospecção pode ser atingido seguindo-se estes cinco passos:

1. Torne a prospecção uma prioridade permanente em sua empresa.
2. Desenvolva um perfil bem definido do seu público alvo.
3. O objetivo da prospecção é o de estreitar laços.
4. O objetivo de estreitar esses laços é criar condições para que os prospects queiram se transformar em clientes.
5. Finalmente, você deve dar aos seus prospects a chance de se tornarem clientes.

Admito que esses cinco passos de prospecção diferem dramaticamente do modo de pensar da maioria dos vendedores e dos seus gerentes, que parecem acreditar que vender depende simplesmente de sentar-se na frente de qualquer um e aplicar técnicas superiores e infalíveis de venda.

Existem ainda outros que acham esse processo trabalhoso e complicado demais. São os mesmos que gostam de atalhos, que miram sempre na jugular, que querem mais é fechar e bater cotas. Esse tipo de caçador de troféus está com seus dias contados. O objetivo de prospectar é criar um fluxo constante de clientes. Para crescer consistentemente, evitando os altos e baixos tradicionais em vendas, é essencial esforçar-se para identificar os prospects corretos e depois implementar um processo que estabeleça condições propícias para transformá-los em clientes

José Mauro Dorilêo

mdorileo@terra.com.br

Atualmente a agricultura brasileira desempenha um grande papel social, produzindo efeitos multiplicadores em toda sociedade com geração dos mais diversos produtos agrícolas e pecuários, tendo a responsabilidade do abastecimento alimentar da população do país.

Para que isso ocorra é necessário que exista uma harmonia entre as atividades que acontecem dentro das propriedades rurais com aquelas existentes quando os produtos atravessam as suas porteiras com destino aos centros de consumo. O administrador de uma propriedade rural precisa conhecer profundamente esta interrelação para as suas tomadas de decisões.

De acordo com Souza (1988) a administração é uma ciência e também uma arte. Ciência porque possui um referencial teórico próprio, possível de ser tratado pelo método cientifico e arte porque inclui, na resolução dos problemas que surgem na condução das organizações, habilidade, sensibilidade e intuição. A administração rural é considerada um dos ramos de ciência administrativa.

Conforme Lima (1982), a administração rural estuda os processos racionais das decisões e ações administrativas em organizações rurais. E de acordo com Andrade (1985), ao considerar a administração rural como um ramo da ciência administrativa, o administrador deve utiliza as suas teorias, desde a abordagem clássica de Taylor e Fayol à moderna teoria do desenvolvimento organizacional.

Assim, as áreas empresariais (produção, marketing, recursos humanos e finanças) e as funções administrativas (planejamento, organização, direção e controle) deverão ser igualmente consideradas e analisadas como um todo sistêmico em uma propriedade rural.

Mas, o setor agrícola apresenta algumas características peculiares, que dificulta o administrador na suas tomadas de decisões, e que o distingue dos demais setores da economia:

a)dependência do clima: o clima condiciona a implantação e o manejo da maioria das explorações agropecuárias. Determina épocas de plantio, tratos culturais, colheitas, escolha de espécies, vegetais e animais;

b)tempo de produção maior que o tempo de trabalho: o processo produtivo agropecuário se desenvolve, em algumas de suas fases, independentemente da existência do trabalho;

c)produtos perecíveis: diversos produtos agrícolas e pecuários são perecíveis, o que condiciona a utilização de técnicas especificas de conservação e de planejamento da produção e da distribuição;

d)dependência de condições biológicas: não se pode alterar a seqüência da produção, como por exemplo interromper uma lavoura de milho para obter soja;

e)terra como participante da produção: a terra participa diretamente do ciclo produtivo, é importante conhecê-la, analisá-la em suas condições químicas, físicas, biológicas e topográficas;

f)estacionalidade da produção: a dependência do clima e as condições biológicas determinam a estacionalidade da oferta, ou seja, épocas em que ocorrem excesso ou falta de produtos;

g)trabalho disperso e ao ar livre: as atividades estão dispersas por toda a empresa, podendo ocorrer em locais distantes um do outro;

h)incidência de risco: toda e qualquer atividade econômica está sujeita a risco, mas na agropecuária os riscos são maiores, pois as explorações podem ser afetadas por problemas causados pelo clima, pragas e flutuação dos preços dos produtos (riscos climáticos, biológicos e econômicos); e

i)sistema de competição econômica: existência de um grande numero de produtores e consumidores, com pequenas diferenças entre os produtores.

Podemos observar que os efeitos dessas características, isoladas ou em conjunto, é mais prejudicial do que benéfico. O administrador rural deve assumir ações administrativas eficazes para diminuir esses efeitos.

Para isso, é necessário conhecer claramente quais são os objetivos gerais e específicos da empresa rural. Os objetivos gerais são definidos pelo proprietário e se referem à empresa como um todo e os específicos se relacionam às diversas áreas funcionais da empresa e devem ser integrados entre si.

Após conhecer claramente esses objetivos, o administrador rural precisa estabelecer estratégias, mobilizando todos seus recursos, analisando e identificando as oportunidades e ameaças do ambiente e os pontos fortes e fracos de sua propriedade rural. É necessário planejar antes de agir.

Planejar é decidir antecipadamente o que deve ser feito, levando-se em conta as condições da propriedade rural e do contexto da mesma. Todo planejamento deve ser bastante flexível para atender às constantes mudanças que ocorrem, não somente nas condições internas da empresa rural, como também, nos ambientes: geral e operacional.

O planejamento estratégico prevê a ação da empresa em face às variáveis do ambiente e deve efetuar uma análise global que considere todas as explorações, atuais e futura, e as possíveis interrelaçoes entre elas. O planejamento gerencial procura articular o planejamento estratégico com a sua execução. E o planejamento operacional se volta as condições internas da empresa, geralmente em curto prazo.

O administrador rural deve tomar decisões no sentido de fazer toda a propriedade rural funcionar, visando alcançar seus objetivos e acima de tudo sobreviver e se desenvolver. Quando ele alcança os objetivos propostos, consegue não somente visualizar os aspectos internos da propriedade rural, como também, identificar e agir, quando possível, sobre as variáveis do ambiente.

Atuando dessa forma, ele consegue resolver os problemas corriqueiros e os de grandes repercussões. A solução dos problemas pode ser alcançada com a utilização das habilidades que são a transformação de conhecimentos em ações.

De acordo com estudiosos sobre o assunto, essas habilidades não são necessariamente inatas às pessoas, mas podem ser desenvolvidas. São divididas em três categorias:

a)habilidade técnica – é o conhecimento técnico especializado utilizado no processo produtivo. Exemplos: preencher instrumentos de controle, colher e beneficiar produtos, efetuar inseminação artificial e regular uma plantadeira;

b)habilidade humana – é a capacidade das pessoas trabalharem umas com as outras. É facilitada pela comunicação clara e bilateral e pela descrição das tarefas; e

c)habilidade conceitual – é a capacidade que o administrador rural tem de visualizar a sua propriedade como um sub-sistema, composto por partes que se interrelacionam entre si, e também, com um sistema maior, os ambientes operacionais em geral. Essa habilidade se apresenta quando o administrador rural percebe a hora de vender, o que explorar e as tendências de mercado.

O administrador rural precisa colocar em prática as suas habilidades para facilitar no seu processo decisório. A primeira exigência é a identificação do problema que podem assumir várias formas.

Conforme Morais (1986), se os tipos de problemas são variados, assim serão também os modos de resolve-los. Se complexos, exigem ser resolvidos por partes no processo de tomada de decisões, avança-se passo a passo.

Os problemas e as decisões de uma propriedade rural podem ser divididos em:

a)estratégicos – são aqueles que envolvem a empresa como um todo: seus objetivos, seus recursos de produção e outros mais;

b)gerenciais – são os referentes à definição da tecnologia, orçamento, locação de benfeitorias e áreas de exploração, dentre outros; e

c)operacionais – são específicos, referindo-se, por exemplo, à quebra de uma maquinário, à necessidade de compra ou de realização de determinado serviço.

A busca de alternativas para os problemas é a fase que exige mais tempo de um administrador rural e a que mais contribuirá para uma decisão acertada. Elas devem ser mais detalhadas possíveis e sempre com informações a respeito dos custos e benefícios de cada uma.

Se o problema é estratégico as alternativas serão buscadas no ambiente da própria propriedade rural, onde o administrador rural deverá identificar todas as oportunidades e ameaças que poderão interferir ou influenciar no problema.

Se o problema é gerencial ou operacional as alternativas estão contidas basicamente na tecnologia e na própria estrutura e recursos da propriedade rural (físicos, humanos e materiais).

Tendo o administrador rural as alternativas de solução de um problema, é necessário agora analisar qual delas será a melhor tomada de decisão. É interessante escrever cada alternativa e fazer as análises econômicas, técnicas, financeiras, sociais, políticas e legais de cada uma delas.

O administrador rural tem que ficar sempre atento com as variáveis ambientais que podem influenciar na sua decisão. É preciso valer de todas as técnicas de decisão, de programação e de avaliação existentes.

Depois de levantadas e analisadas todas as alternativas, é necessário escolher uma delas. O processo é progressivo, passo a passo, mas chega um momento que é preciso escolher entre as alternativas levantadas. Esse é o ponto-chave na tomada de decisão.

Depois de escolhida a alternativa e tomado a decisão, a preocupação agora é com as medidas ou procedimentos que o administrador tem que tomar para sua execução. É necessário um plano de ação, onde devem ser programadas todas as tarefas e operações a executar, relacionando os responsáveis para cada uma, com prazo de início e término.

E para concluir, é importante o administrador rural, em todo esse processo, explicar para todos os envolvidos na execução do trabalho porque foi escolhida aquela decisão e porque tal linha de ação foi adotada. Assim, facilitará o apoio e conseqüentemente a execução do trabalho. Cumprindo cada etapa aqui apresentada, o administrador rural terá maior chance de alcançar o sucesso nas suas tomadas de decisões.

REFERÊNCIAS

SOUZA, R.;GUIMARÃES, J. M. P.; VIEIRA, G. MORAIS, V. A.; ANDRADE, J. G. de. A administração da fazenda: coleção do agricultor – economia. Rio de Janeiro: Globo, 1988.

ANDRADE, J. G. Administração Rural: um novo enfoque ao seu ensino. São Paulo: Congresso Brasileiro de Economia e Sociologia Rural. Anais...,1985. v. 1.

LIMA, J. B. O objeto da administração rural. Belo Horizonte: Fundação JP Análise e Conjuntura. v. 20, n. 9/10, set/out. 1982.

MORAIS, V. A. Marketing Rural. Belo Horizonte: Informe agropecuário, v. 12, n. 143, nov. 1986.